Samart Sakawee

Thailand • Ashoka-Fellow seit 2001

Samart Sakawee arbeitet in Dörfern im Süden Thailands und hat eine neuartige Spargruppe entwickelt, die nicht nur neue wirtschaftliche Möglichkeiten für ihre Mitglieder schafft, sondern auch die zentralen Werte der Zivilgesellschaft – gute Regierungsführung, Transparenz und Partizipation – kultiviert Dorf-auf.

Die Person

Samart wuchs in Südthailand in einer großen Familie auf, zu der seine Mutter und sein Vater, die zweite Frau seines Vaters und zwölf Kinder gehörten. Sein Dorf war abgelegen und sehr arm, mit wenigen Straßen und ohne Strom. Da sie keinen eigenen Besitz hatten, erntete seine Familie Zucker von einer benachbarten Palmenplantage. Formale Bildung – nur für männliche Kinder – hatte gegenüber den wirtschaftlichen Bedürfnissen der Familie zweitrangige Priorität; Unabhängig davon bestand Samart die Aufnahmeprüfung für die Sekundarschule und wurde in ein Internat in der nächstgelegenen Stadt Songkhla aufgenommen. Finanziell unterstützt von drei älteren Schwestern, die mit dem Verkauf von Snacks im Dorf Geld verdienten, schrieb sich Samart ein. Nach der Sekundarschule reiste er in den Norden nach Bangkok, um seine Universitätsausbildung fortzusetzen. Diese Zeit war einsam, aber reich an Erfahrungen und neuen Ideen. Bei einem Besuch, an den sich Samart erinnern sollte, veränderte ihn ein Cousin, der aus einer langen Zeit des Exils zurückkehrte, Samart in die politische Theorie ein und ließ ihn unersättlich Bücher über Politik, Verteilung von Reichtum und die Rolle des Einzelnen in der Gesellschaft lesen. Nach acht Jahren in Bangkok kehrte Samart in den Süden zurück, wo er eine Stelle bei der Appropriate Technology Association of Thailand annahm, einer bekannten nationalen Organisation, die die wirtschaftliche Entwicklung ankurbelt, indem sie den Dorfbewohnern technologische Innovationen vorstellt. Zuerst als Freiwilliger und später als Mitarbeiter arbeitete Samart mit Dorfbewohnern zusammen, um effiziente, umweltfreundliche Öfen zu entwerfen und zu installieren, um Zucker, das Grundnahrungsmittel des Dorfes, zu raffinieren. Das zweijährige Projekt, das von ihm verlangte, konkrete Lösungen für konkrete Probleme anzuwenden, führte ihn aus dem Bereich der politischen Theorie zurück in die Welt des Dorflebens und ermöglichte ihm, die Dynamik von Gemeinschaften, insbesondere die Dynamik zwischen Männern und Frauen, genau zu beobachten. Mit der Perspektive, die er durch Erfahrung und durch Lesen gewonnen hatte, sah Samart einen Weg, Verantwortlichkeiten im Dorf zu verlagern und eine Gemeinschaft mit mehr Möglichkeiten für Frauen und Männer aufzubauen.

Die neue Idee

Samart nutzt die Community Savings Group, ein etabliertes Instrument zur wirtschaftlichen Entwicklung, nicht nur, um ländlichen Dorfbewohnern Einkommen zu verschaffen, sondern auch, um allgemeinere Bedürfnisse zu befriedigen. Er hat die Struktur und das Management der Spargruppe geändert, um ein größeres bürgerliches Verantwortungsbewusstsein zu fördern und sich vor Korruption und Misswirtschaft zu schützen, die Spargruppen in benachbarten Dörfern gestürzt haben. Wie in jeder Spargruppe erhalten die Mitglieder Kleinkredite, um eigene Initiativen zu starten. Darüber hinaus wird jedoch ein Teil der Einnahmen der Gruppe verwendet, um ein Community-Geschäft zu starten. Durch die Ausbildung von Dorffrauen zur Übernahme von Führungsrollen sowohl in der Spargruppe als auch im Gemeindebetrieb ermöglicht Samart ihnen, Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl und Geschäftssinn zu erlangen. Da viele Frauen keine formelle Bildung haben, bringt ihnen die Ausbildung in den Bereichen Buchhaltung, Management und Marketing den Respekt ihrer Ehepartner und Gemeinschaften ein und verändert ihr Leben dramatisch. Neben der Übernahme von Verantwortung in ihrer eigenen Gemeinde bilden sie Frauen in Nachbardörfern aus, um Spargruppen zu gründen. Samart hofft, dass sein Modell schließlich auch in ländlichen Dörfern ein wichtiger Impulsgeber für eine effektivere Umweltplanung und Ressourcenverwaltung sein wird.

Das Problem

Die meisten Thailänder – 78 Prozent der zweiundsechzig Millionen Einwohner des Landes – leben laut UNDP-Schätzungen außerhalb städtischer Gebiete, viele in landwirtschaftlichen Dörfern mit einer Bevölkerung von tausend oder weniger. Geprägt von Armut und fehlender Gemeinschaftsplanung sind viele Dörfer auf Unterstützung von außen in Form von staatlichen Hilfsprogrammen und Unterstützung durch internationale Entwicklungsorganisationen angewiesen. Während diese Unterstützung gut gemeint ist und einige wichtige Probleme lösen kann, kann sie auch Abhängigkeit von externer Hilfe schaffen oder aufrechterhalten und das Wachstum lokaler Lösungen für lokale Probleme hemmen. Die Spargruppe, ein Entwicklungsinstrument zur Förderung der Nachhaltigkeit, wurde vor über einem Jahrzehnt in Thailand eingeführt. Es war jedoch nur begrenzt erfolgreich, und viele Gemeinden haben gesehen, wie der Plan völlig gescheitert ist. Schuld daran ist zum Teil die Führungsstruktur der traditionellen Spargruppe, der es an den nötigen Checks and Balances zum Schutz vor Misswirtschaft mangelt. Entscheidungen liegen in der Regel bei einer Person oder einer kleinen Gruppe und infizieren die Spargruppe mit Korruption oder Unterschlagung. Es stimmt, dass einige Gemeinden diesen Fallstricken ausgewichen sind und starke Spargruppen aufgebaut haben. Samart stellt jedoch fest, dass die Dorfbewohner die Spargruppe als Selbstzweck betrachten, der der Gemeinschaft einige wirtschaftliche Vorteile bringt, und nicht als ein wirksames Instrument zur Förderung der Gemeinschaftsentwicklung und der Bürgerbeteiligung. Abgesehen von niedrigem Einkommen beherbergen thailändische Dörfer Probleme wie Unterdrückung und Missbrauch von Frauen. Präzedenzfall und Tradition haben den Dorffrauen beigebracht, unermüdlich zu arbeiten, sich aus der Entscheidungsfindung herauszuhalten und sich den Männern in ihrem Leben zu unterwerfen. Samart schätzt, dass Frauen in landwirtschaftlichen Dörfern während der Erntezeit routinemäßig zwanzig Stunden am Tag arbeiten, drei Stunden länger als Männer. Sie kochen, putzen, pflanzen, ernten und erledigen eine Vielzahl anderer wichtiger Aufgaben, die sie am Ende des Tages erschöpft zurücklassen. Trotz ihrer wichtigen Rolle in der Familie kommt es jedoch häufig zu Fällen von häuslicher Gewalt, und viele Ehemänner verbieten ihren Frauen, das Haus zu verlassen, um Nachbarn zu besuchen oder an gesellschaftlichen Zusammenkünften oder rituellen Zeremonien teilzunehmen. In öffentlichen Foren äußern sich Frauen selten, da die meisten kein Vertrauen in ihre Meinungen und Fähigkeiten haben, um über ihre von früheren Generationen herausgearbeitete Rolle hinauszugehen. Da diese Gemeinschaften isoliert sind, wachsen Kinder auf und kennen nur die sozialen Muster, die sie in ihren unmittelbaren Gemeinschaften erlebt haben.

Die Strategie

Samart sieht die größte Chance für soziale Veränderungen eher im Prozess als im Ergebnis der Gründung einer erfolgreichen Spargruppe und eines Gemeinschaftsunternehmens. Seine Strategie entfaltet sich schrittweise: Er identifiziert starke Gemeindemitglieder, hauptsächlich Frauen, bildet sie zu Managern und Leitern aus, weckt ihr Interesse an Governance und Gemeindeplanung und lässt sie den Prozess der Festlegung von Dorfprioritäten und der Überarbeitung der Familien- und Gemeindedynamik lenken, insbesondere mit Bezug auf die Geschlechterverhältnisse. Mit einer von ihm entworfenen Vorlage für Spargruppen ermutigt er Dörfer, Eigentum an einem erfolgreichen Produkt zu werden. Nach Samarts Erfahrung kann es zwei bis drei Jahre dauern, bis die Spargruppe zum Laufen kommt, plus ein paar weitere Jahre, um das Community-Geschäft zu starten, aber die Ergebnisse sind sowohl dramatisch als auch nachhaltig. Samart richtet sich in der Einführungsphase an Dorffrauen und ermutigt sie, an informellen Abendgesprächen und Schulungen teilzunehmen. Die Trainingsreihe hat zwei Ziele. Die erste besteht darin, Führungspersönlichkeiten zu identifizieren, Frauen, die – mit Schulung und Ermutigung – als starke Mitglieder in der Spargruppe und in der Gemeinde hervorgehen werden. Das zweite Ziel ist der Kompetenzaufbau. Die Teilnehmer lernen grundlegende Buchhaltungsfähigkeiten und beginnen Diskussionen über Managementpraktiken, Konsensbildung und Prioritätensetzung. Samart präsentiert Themen wie Finanzmanagement einfach und klar. Anstatt beispielsweise Fachbegriffe wie „Soll“ und „Haben“ zu verwenden, verlässt er sich auf Diagramme, um die Prinzipien des Cashflows zu veranschaulichen. Beim Aufbau des Gemeinschaftsunternehmens hilft er den Dorfbewohnern, ein marktfähiges Produkt zu identifizieren, dessen Herstellung auf lokalen Ressourcen und Methoden beruht. Durch Schulungen und Peer-Support gewinnen die Teilnehmer Selbstvertrauen, um die Spargruppe und das Community-Geschäft zu starten. Dabei behaupten sie sich individuell gegenüber ihren Familien und kollektiv gegenüber der Gemeinschaft. Sobald Samart eine Kerngruppe von Frauen identifiziert und ausgebildet hat, führt er das Dorf durch den Prozess der Gründung einer Gemeindespargruppe und später durch den Aufbau des Gemeindegeschäfts. Er stellt eine Vorlage vor, ermutigt die Führer der Gruppe jedoch, die von den Aktionären geäußerten Prioritäten zu berücksichtigen. Während sich die Prozentsätze in Abhängigkeit von den Zielen der Gemeinschaft verschieben, umfasst die Spargruppenvorlage fünf Hauptkonten, denen die Einnahmen der Gruppe in der Regel monatlich zugewiesen werden. Die grundlegende Kontostruktur mit typischen anfänglichen prozentualen Zuweisungen sieht wie folgt aus:_ Anteilseignergewinne (50 %) Gewinne aus dem Community-Geschäft werden über dieses Konto an die Mitglieder weitergeleitet._ Community-Geschäftsfonds (30 %) Kapital für die Entwicklung des Community-Geschäfts. 150; einschließlich solcher Ausgaben wie Marketing und Gerätekauf – stammt von diesem Konto._ Sozialhilfefonds (10 %) Abhängig von den von der Gemeinde festgelegten Prioritäten können Gelder von diesem Konto solche Ausgaben wie Krankenversicherung für Mitglieder, Anschaffungen decken von Schulbüchern und Uniformen für Schulkinder, Alten- und Vorschulkinderbetreuung und Bestattungskosten._ Entwicklungs- und Ausbildungsfonds (5 %) Ausgaben wie Mitarbeiterschulungen, einschließlich einer Kontaktreise zu einer etablierten Spargruppe, werden übernommen von diesem Konto. _ Öffentlichkeitsarbeit (5 %) Obwohl es zunächst nur einen kleinen Prozentsatz des Ganzen ausmacht, argumentiert Samart, dass dieses Konto sowohl bei der Entwicklung einer langfristigen Bürgerbeteiligung an der Regierungsführung als auch bei der Verbreitung seines Spargruppenmodells eine entscheidende Rolle spielen wird. Abseits der traditionellen Spargruppe ist der Bürgerfonds der Mechanismus, durch den Samart die Dorfbewohner ermutigt, über ihre eigene Gruppe hinauszugehen. Bis heute haben Anteilseigner in mehreren Dörfern diesen Fonds verwendet, um anderen Gemeinden dabei zu helfen, eine Spargruppe zu gründen oder eine bestehende zu stärken, indem sie zinslose Darlehen für den Kauf von Land oder die Einrichtung eines Büros gewährten. Während der Civic Outreach Fund im Hinblick auf den Prozentsatz des Ganzen klein erscheint, stellt Samart fest, dass der Prozentsatz zunimmt, wenn die Spargruppe und das Community-Geschäft reifen. Tatsächlich stimmte eine Spargruppe dafür, sechzig Prozent der Gewinne in Höhe von insgesamt 700.000 Baht (ca. Ein Teil dieses Geldes wurde als Zuschuss, nicht als Darlehen, an Überschwemmungsopfer in Nachbarstädten vergeben. Die Verwaltung sowohl der Spargruppe als auch des Gemeindegeschäfts ist von entscheidender Bedeutung. In Samarts Modell liegt das Management bei einem Ausschuss, der aus bis zu neun Vertretern besteht, die von den Aktionären durch ein anonymes Abstimmungsverfahren gewählt werden. Die Amtszeit ist auf ein Jahr festgelegt, um eine breitere Beteiligung am Managementprozess zu fördern und eine neue Generation von Führungskräften zu unterstützen. Während die Anteilseigner vierteljährlich und bei Bedarf zu Ad-hoc-Notfallsitzungen zusammenkommen, treffen sich die Ausschussmitglieder wöchentlich und arbeiten eng zusammen. Die Verantwortlichkeiten wechseln monatlich, sodass die Mitglieder des Ausschusses Fachwissen in verschiedenen Rollen erwerben können, z. B. Buchhaltung, Geldeinzug von Mitgliedern, Genehmigung von Krediten und Nachverfolgung von Kreditrückzahlungen. Cross-Training erhöht nicht nur das Qualifikationsniveau insgesamt, es verhindert auch Korruption oder Spekulationen über Korruption, die andere Spargruppen in der Region vereitelt haben. Samart arbeitet jetzt direkt mit elf Gemeinden in Südthailand zusammen, von denen sechs das Modell sehr ernst nehmen und erfolgreiche Geschäftsvorhaben entwickelt haben, die in einigen Fällen einen beträchtlichen Gewinn abwerfen. Eine Gemeinde, die Sesam- und Zuckerpalmen-Snacks herstellt, verpackt und verkauft, war erfolgreich bei der landesweiten Vermarktung ihrer Produkte über eine Bio-Lebensmittelkette. Die Auswirkungen hören jedoch nicht bei diesen elf Gemeinden auf. Das Modell erregt zunehmend Aufmerksamkeit von nationalen und internationalen Organisationen der Zivilgesellschaft, Gemeindevorstehern, Akademikern und Regierungsbeamten. Mehrere hundert Gäste besuchen jedes Jahr Samarts Dorf.