Masril Koto

Indonesien • Ashoka-Fellow seit 2011

Masril Koto deckt den Finanzierungsbedarf der armen Bauern Indonesiens durch eine hybride Genossenschaftsbank, die sich vollständig in ihrem Besitz befindet. Durch diese Struktur schafft Masril ein Gefühl von Unabhängigkeit, Kontrolle, Stolz und Ehrgeiz in der Denkweise der ländlichen Bürger, indem es auf einem Geist der Zusammenarbeit und Kameradschaft aufbaut.

Die Person

Masril wurde in West-Sumatra geboren. Sein Vater war Zimmermann und Baumeister und seine Mutter Landarbeiterin. Er und seine acht Geschwister führten ein eher nomadisches Leben und folgten den Arbeitsmöglichkeiten ihres Vaters. Aufgrund finanzieller Not musste Masril die Grundschule nach der 4. Klasse verlassen. Er begann im Alter von 9 Jahren als Müllsammler zu arbeiten. Schon in jungen Jahren sah er den Wert von Produktivvermögen. Masril sparte kleine Summen und sammelte schließlich genug Geld, um seiner Mutter eine Nähmaschine zu kaufen. Nachmittags arbeiteten sie gemeinsam an Nähaufträgen, nachdem Masril morgens frittierte Bananen-Snacks verkauft hatte. Als natürlicher Organisator mobilisierte Masril arbeitslose junge Menschen, um ein Fischteichgeschäft zu führen. Er machte sie auch zu Experten im Annähen von Knöpfen, und diese Aktivitäten entwickelten sich zu Jugendgruppen. Ihr gesamter Verdienst floss in die Finanzierung von Jugendaktivitäten im Dorf. Masril stellte fest, dass die Jugend gegenüber neuen Ideen am aufgeschlossensten war. Masril ermutigte junge Menschen, Konflikte anzugehen, die durch Ungleichheiten zwischen Kindern, die die Schule abgebrochen haben, und denen, die ihre Ausbildung fortsetzen konnten, entstanden sind. Er organisierte soziale Aktivitäten wie Nachhilfeunterricht für Kinder und gemeinsame Arbeit, um einen Basketballplatz zu bauen, was für die lokale Jugend etwas völlig Neues war. Masril ermutigte die Jugendgruppe, die gesamte Gemeinde zu mobilisieren und pro Familie einen Sack Zement zu spenden. Er mobilisierte auch Jugendgruppen aus der Stadt, um den örtlichen Jugendlichen das Basketballspielen beizubringen. Basketball vereinte die ganze Jugend und beendete viele Konflikte. Laut Masril müssen Menschen Dinge gemeinsam tun, um vereint zu sein. Diese Idee entwickelte sich zu einem kollektiven Unternehmen und einem revolvierenden Fonds. Die Gruppe führte Prototypen für verschiedene kleine Unternehmen durch, die sich schließlich zu einem guten Unternehmen entwickelten, das von der Jugendgruppe geführt wurde. Mit dem Gewinn und einigen Spenden investierten sie in den Bau und die Vermietung von sechs Geschäftshäusern. Sie beschlossen, den Gewinn aus einem Ladenhaus mit Waisenkindern zu teilen, und die anderen Gewinne gingen an die Gruppe. Das Programm war ein großer Erfolg, die Mitgliederzahl wuchs auf 100 junge Menschen an. Die Geschäftshäuser wurden zur Sicherheit für zukünftige Kredite. Als er später in die Provinzhauptstadt zog und als Träger auf dem traditionellen Markt zu arbeiten begann, organisierte er andere Träger, um den Markt aufzuräumen. Angesichts des organisatorischen Erfolgs von Masril wurde er vom Marktmanager angeworben, um die Aufteilung der Flächen im gesamten Markt zu bestimmen. Das Layout wurde unter voller Beteiligung der Marktakteure erheblich verbessert. Auf der Flucht vor den Unruhen in Jakarta im Jahr 1998 kehrte Masril in eine stagnierende Dorfwirtschaft zurück. Er begann mit dem Pflanzen von Süßkartoffeln und Bananenbäumen, während er ein kleines Heimgeschäft mit dem Kochen von Snacks gründete. Als eine Bananenkrankheit ausbrach, suchten Masril und seine Freunde fachkundige Hilfe beim Landwirtschaftsamt. Masril wurde gebeten, landwirtschaftliche Feldkurse für Landwirte zu organisieren und durchzuführen, um mit Experten des Landwirtschaftsamts etwas über Gartenbau, Schädlingsbekämpfung und Nacherntemanagement zu lernen. Er verstand, dass Landwirte ohne Kapital ihr Leben niemals verbessern könnten. Und selbst mit Kapital blieben sie schwach in Finanzmanagement, Organisationstalent und landwirtschaftlichem Wissen. Die Bauern brauchten also eine eigene Bank. Masril und seine vier Kollegen organisierten sich dann, um zu lernen, wie man eine Bank gründet. Sie erhielten Unterstützung von der AFTA mit Verbindungen zur Zentralbank von West-Sumatra und dem Landwirtschaftsamt. Masril sah sich Schwierigkeiten von allen Seiten gegenüber. Er hielt es für unerlässlich, auf traditionellen Werten aufzubauen, die durch eine neue Betonung der Rolle junger Menschen aufgewertet wurden. Es musste auf Zusammenarbeit basieren, aber die Bauern wollten nichts von so etwas wie einer „Genossenschaft“ hören. Sie wollten eine „echte Bank“, aber die Behörden hatten noch nie von armen Leuten gehört, die eine eigene Bank führten. Sie wollten Buchhaltung unterrichten und bestanden darauf, dass Masril eine Genossenschaft gründet. Beharrlichkeit und Sturheit haben am Ende gesiegt und heute kommt die Zentralbank nach Masril, um das Modell zu lernen und zu verbreiten.

Die neue Idee

Masril initiierte die Agribusiness Microfinance Institution (LKMA), die sich den Agrarunternehmen der Dorfbauern widmet, als Reaktion auf den Mangel an Finanzdienstleistungen für Kleinbauern. Die Idee führt eine Kapitalagglomeration durch die Kombination von Bankfinanzprodukten und einem Genossenschaftssystem ein. Sie verkauft Aktien und sammelt Einlagen ein und bietet auch Sparpläne an. Durch dieses Modell hat Masril über 100.000 Landwirte engagiert und mehr als 12 Millionen US-Dollar ihres finanziellen Vermögens in über 550 LKMA-Filialen in der Provinz Süd-Sumatra mobilisiert. Am auffälligsten an Masrils Bank ist die Personalstruktur. Landwirte diktieren die Angebote der Bank durch ihre Eigenkapitalposition. Die Jugendlichen sind die Mobilisierer und werden zu Bankmanagern ausgebildet. Dies verschafft ihnen Jobs, Selbstvertrauen und eine sinnvolle Beschäftigung, um sie davon abzuhalten, in die Städte abzuwandern. Älteste und andere angesehene Bürger dienen als Berater und Vermittler bei Streitigkeiten und agieren so als Wächter des Systems. Neben der Anhäufung von Kapital von Landwirten ist dieses neue Finanzsystem ein Kanalisierungssystem für andere Programme für Landwirte, die ihr Vertrauen stärken. In Übereinstimmung mit den saisonalen und Cashflow-Bedürfnissen der Landwirte werden Kreditprogramme eingerichtet, um die Produktivität des Gartenbaus zu verbessern und kleine Unternehmen nach der Ernte zu entwickeln. Die Bank vergibt auch allgemeine Kredite an das freie Land der Bauern, das normalerweise als Sicherheit für den Geldverleiher gestellt wird. Der Kredit ist klein und hinsichtlich der Rückzahlungsdauer flexibel, was den Service gegenüber herkömmlichen Banken konkurrenzfähig macht. Bisher hat die LKMA eine Rückzahlungsquote von 90 Prozent realisiert. Um jedoch das Risiko notleidender Kredite weiter zu minimieren, schult LKMA Landwirte in Produktionstechniken und Haushaltsfinanzmanagement und stärkt zusätzlich traditionelle Werte durch Regulierung. Auch neue Sparprodukte werden entwickelt, wie das Sparen für Schwangerschaft, Ausbildung, Heirat oder die Zahlung einer Motorradsteuer. Kredite werden an die ganze Familie vergeben, um die Rechte der Frauen zu sichern.

Das Problem

Indonesien ist ein auf Landwirtschaft basierendes Land, das international für seine makro- und mikroökonomischen Erfolge anerkannt ist. Doch trotz der Bemühungen der Regierung um „Farmer Empowerment“, subventionierte Finanzprogramme, kommerzielle Mikrofinanzinstitute, Infrastruktur und die Entwicklung der Agrarindustrie machen Landwirte über 50 Prozent der Armen des Landes aus. Masril, selbst Bauer, hörte auf andere Bauern und schuf eine von den Bauern kontrollierte Lösung, die die Interessen der Armen an erste Stelle stellt. Bauern machen 44,6 Prozent der Gesamtbevölkerung Indonesiens aus. Seit Jahrzehnten wird Indonesien (von der Weltbank und regionalen Entwicklungsbanken) als landwirtschaftliche Erfolgsgeschichte gepriesen – für Ernährungssicherheit, für marktübliche Mikrofinanzierungsprogramme, dafür, „die Preise richtig zu machen“. Doch trotz ihres Beitrags für die Nation leben die meisten Bauern unter der Armutsgrenze. Unter den Hindernissen für die wirtschaftliche Entwicklung steht der fehlende Zugang zu Kapital ganz oben auf der Liste. Die Ärmsten, denen es an formalen Sicherheiten, politischem oder sozialem Einfluss mangelt, bleiben für die Finanzierung von Mittelsmännern oder Geldverleihern abhängig. Sie erhalten vor der Ernte eine Vorauszahlung, was einen Verlust an Verhandlungsmacht bedeutet. Sie benötigen auch eine Finanzierung selbst für einfache Nachernteaktivitäten wie Trocknen und Lagern. Arme bäuerliche Haushalte nutzen die Vorschusszahlungen oft für den Konsum und geraten so in einen Teufelskreis aus Armut und ewiger Verschuldung. Die derzeitigen ländlichen Systeme für Finanzen und Fachwissen, auf die die Landwirte angewiesen sind, sind größtenteils städtisch. Geschäftsbanken, die 80 Prozent des Finanzsektors ausmachen, verfügen tatsächlich über große Mengen an Kreditmitteln. Aufgrund der hohen notleidenden Kredite während der Finanz- und Wirtschaftskrise von 1998 wurden Kredite an Landwirte jedoch risikoavers. Darüber hinaus haben drohende Ernteausfälle aufgrund von Schädlingen, Klima und schwankenden Preisen den Agrarsektor in den Augen der Banken kreditunwürdig gemacht. Die Regierung hat daher ländlichen Dorfbewohnern subventionierte Kredite angeboten und die Mittel über Banken geleitet, die bereits Filialen auf Dorfebene haben. Aufgrund komplizierter und unflexibler Kreditantragsverfahren haben die Bauern jedoch keinen Zugang zu diesem Kapital. Geschäftsbanken halten sich strikt an aufsichtsrechtliche Bankprinzipien (z. B. Charakter, Kapazität, Kapital, Sicherheiten und wirtschaftliche Lage), die kleine, dringende und kurzfristige Kredite von Landwirten wirtschaftlich unrentabel erscheinen lassen. Alternativ wurden die Subsidiardarlehen der Regierung für die Entwicklung kleiner Unternehmen ohne Anforderungen an Sicherheiten auch über Geschäftsbanken und Mikrofinanzinstitute oder Genossenschaften geleitet. Allerdings ist die Absorption der Kredite im Agribusiness noch gering. Außerdem sind viele der Kreditprogramme korrupt und erreichen die Bauerngruppen nie. Von der Regierung geführte Genossenschaften wurden insbesondere während des Soeharto-Regimes durch einen von oben nach unten gerichteten und zentralisierten Ansatz entwickelt. Daher entwickelten die Bauern eine starke Abneigung gegen Genossenschaften. Ihre Erfahrung war, dass Genossenschaften nur Hausmeistern nützten und gleichbedeutend mit Korruption und Vetternwirtschaft waren. Mikrofinanzierung wurde als wirksames Modell angesehen, um arme Menschen direkt zu erreichen, und viele Bürgerorganisationen gründeten Mikrofinanzinstitutionen. Die Regierung, die die Notwendigkeit erkannt hat, Finanzdienstleistungen für die Armen zugänglicher zu machen, hat begonnen, die ländliche Mikrofinanzierung zu kommerzialisieren, indem sie lebensfähige und nachhaltige Mikrofinanzierungsinstitutionen fördert. Es gibt jedoch nur wenige, die sich auf die Bereitstellung von Finanzdienstleistungen für die Entwicklung des Agribusiness der Landwirte konzentrieren. Die Verbesserung der landwirtschaftlichen Fähigkeiten der Landwirte ist ebenfalls nicht Teil des Dienstes, geschweige denn die Bereitstellung von Informationen oder Schulungen für Landwirte. Alternativ hat die Zentralbank Geschäftsbanken ermutigt, neue Mikrofinanzeinheiten zu eröffnen. Trotzdem vertrauen die Armen diesen neuen Diensten noch nicht. Die Banken würden Sicherheiten beschlagnahmen, wenn Kredite ausfallen. Andere Banken wären nur daran interessiert, die Ersparnisse der Landwirte zu mobilisieren, nicht an der Bereitstellung von Krediten.

Die Strategie

Masril beabsichtigt, durch seine Arbeit auf nationaler Ebene Wirkung zu erzielen, mit dem Ziel, die ländliche Wirtschaft zu fördern. Die hybride Genossenschaft/Bank, die er aufgebaut hat, verwendet eine Struktur, in der Landwirte die Bank besitzen, die Kinder der Landwirte die Bank verwalten und angesehene lokale Älteste als Berater fungieren. Durch diese Art „Hierarchie“ fördert Masril generationenübergreifenden Respekt und Anerkennung und fördert gleichzeitig eine neue Rolle für die Jugend in jedem Dorf. In Bezug auf die Governance befürwortet es einen Wert der Transparenz und enthält Bestimmungen, um sicherzustellen, dass ein Teil der gesammelten Mittel an die Organisation und die Gemeinschaft zurückgepumpt wird. In Verbindung mit der Organisierung der Landwirte und dem Aufbau von Fähigkeiten gründete Masril die Genossenschaft/Bank, um den Landwirten beim Übergang vom konventionellen Anbau zum Agrargeschäft zu helfen. Die Genossenschafts-/Bankdienstleistungen beziehen sich sowohl auf Spareinlagen als auch auf Kredite für die Agrarindustrie, jedoch nicht auf Konsumgüter. Eine verbesserte Wohlfahrt wird durch die Ersparnisse der Landwirte auf ihrem LKMA-Konto angezeigt. Obwohl Masril am meisten durch das mangelnde Selbstvertrauen der Landwirte herausgefordert wurde, hat sie im Laufe der Zeit ihren Glauben an und die Fähigkeit aufgebaut, ihre eigene LKMA entwickeln zu können. Masril integriert Bankfunktionen und ein Genossenschaftssystem in lokale Institutionen unter Verwendung lokaler Weisheit. Von Landwirten für Landwirte gegründet, werden Konsens und lokale Werte in Aktionärsversammlungen verwendet, um den Anteilwert, den obligatorischen Sparwert, Kreditverfahren und alles, was mit dem institutionellen Betrieb zusammenhängt, zu bestimmen. Die Landwirte profitieren doppelt vom einfachen Zugang zu Kapital plus Überschussbeteiligung und Dividenden. LKMAs entwickeln lokale Vorschriften und wenden ihre eigenen sozialen Sanktionen für die „Trittbrettfahrer“ an. Die Bauerngruppen werden nach dem bestehenden Nagari-System regiert (z. B. dörfliche traditionelle Minangkabau-Governance), um stark mit den lokalen Bräuchen verwurzelt zu sein. Eine LKMA dient einem Nagari, der aus zehn Bauerngruppen bestehen kann, und jede Gruppe hat ungefähr zwanzig Mitglieder. Derzeit haben über 550 LKMAs eröffnet, um über 110.000 Landwirte (rund 550.000 Menschen, einschließlich der Familienmitglieder der Landwirte) in vierzehn Distrikten in der Provinz Süd-Sumatra zu bedienen. Zwischen den Dorfbewohnern kommt es oft zu Konflikten um natürliche Ressourcen oder Positionen bei der LKMA. Masril fördert die Solidarität bei der Herbeiführung von Konfliktlösungen. Für Jugendliche bringt er sie zusammen, um auf eine Idee zu kommen, um gemeinsam etwas zu unternehmen. Landwirte sind in bäuerlichen Institutionen zusammengeschlossen. Dies ist eine Anwendung, die Masril von seiner frühen Jugend an gelernt hat, insbesondere als er ein traditioneller Marktarbeiter war. Er lernte, dass jeder Aufgaben haben sollte, die auf seinen Kapazitäten/Fähigkeiten basieren. Bei LKMA hält aufgrund strenger Vorschriften nur das Führungsteam Anteile, das operative Team besteht aus Bauernkindern und das Aufsichtsteam aus lokalen Führungskräften. Um das Einsatzpersonal aus den Bauernkindern zu rekrutieren, legt LKMA einige Kriterien fest: Kein Glücksspiel, Bereitschaft früh aufzustehen, nicht spät in die Nacht zu gehen und Bereitschaft, die ersten sechs Monate unentgeltlich zu arbeiten. Durchschnittlich fünf junge Menschen werden von jeder LKMA eingestellt. Jeder verdient jetzt ein Monatsgehalt von etwa 500.000 IDR (55 US-Dollar). Bisher hat LKMA Arbeitsplätze für mindestens 2.500 junge Menschen geschaffen. Sobald die Mitarbeiter eingestellt sind, führen sie Bestandsaufnahmen der Agrarunternehmen verschiedener Landwirte durch. Sie vergeben Kredite nach Art des Geschäftsbedarfs, d. h. jeweils 30 Prozent für die Produktionskosten des Gartenbaus (z. B. Saatgut, Arbeitskräfte und einen Traktor), die Nachernte-Heimindustrie (Bananenchips usw.), den Handel mit landwirtschaftlichen Produkten und 10 Prozent für allgemeine Darlehen, insbesondere Bildung. Für letzteres nutzen viele junge Führungskräfte der LKMA die Bildungsdarlehen, um ihr Studium voranzutreiben. Bei der Mitgliederwerbung verlassen sie sich auf Empfehlungen der Brauchtums- und Nagari-Führer. In Bezug auf die Ansammlung von Startkapital verkauft LKMA Aktien im Wert von jeweils IDR 100.000, zusätzlich zur Anwendung von Pflicht- und Hauptspareinlagen für die neuen Mitglieder, die alle in Raten gezahlt werden können. Neben freiwilligen Ersparnissen der Mitglieder verkauft LKMA auch Einlagen von Nichtmitgliedern und Sozialanteile, einschließlich der Öffnung von Kanälen zu staatlichen Subventionsprogrammen wie dem National Program for Community Empowerment Mandiri. Masril plant die Entwicklung einer Agribusiness-Versicherung für Landwirte. Bis heute hat LKMA finanzielle Vermögenswerte von über 12 Millionen US-Dollar angesammelt, von denen 90 Prozent Ersparnisse der Landwirte sind. LKMA wird zu einem Weg, auf dem Landwirte lernen, wie man ein Finanzinstitut führt. Er gründete auch Feldschulen für Landwirte, in denen Landwirte zu lokalen Experten werden. Sie betreiben angewandte Forschung in Techniken des ökologischen Landbaus und der Agrarwirtschaft und teilen ihre Ergebnisse bei ihren regelmäßigen Treffen. LKMA verbindet Landwirte mit der Organic Farmer Alliance und lokalen Universitäten, um den Wissensaufbau zu erleichtern. Landwirte richten auf eigene Initiative ein eigenes Lernzentrum für den ökologischen Landbau ein. Dies hat andere Bauerngruppen dazu bewegt, eigene Zentren in der ökologischen Ziegen- und Rinderhaltung aufzubauen. Jeden Monat treffen sich Vertreter jeder Bauerngruppe im Zentrum, um voneinander zu lernen. Für technische Referenzen entwickelt Masril enge Partnerschaften mit dem Landwirtschaftsamt und der Stiftung der Landwirtschaftsfakultät Alumni der Universität Andalas. Um das Bildungs- und Wissensniveau zu erhöhen, entwickelt Masril Bibliotheken für Landwirte. Zur Entwicklung des Bibliotheksprogramms mobilisierte Masril Buchspenden von Stadtbewohnern. Die Kampagnen „Ein Buch für einen Bauern“ oder „Eine Million Bücher für Bauern“ sind Teil seiner Strategie, die Wertschätzung der Städte für ländliche Beiträge im ganzen Land zu stärken. Seine Botschaft an die Stadtbewohner lautet: „Du kannst essen, weil die Bauern da draußen sind“ und „Du kannst gesund und schön sein, weil die Bauern Lebensmittel anbauen.“ Masril baut auch eine weitere Institution auf, Lumbung Pangan Rakyat (Community Food Stock), die die beeinträchtigte Funktion des von der Regierung initiierten BULOG bei der Aufrechterhaltung von Getreidekäufen und Preiskontrolle ersetzen wird, mit der Perspektive der lokalen Ernährungssicherheit. Mit der Bauerngruppe als Produktionseinheit, LKMA als Bank und Lumbung Pangan Rakyat bereitet Masril ein neues System für das Wohlergehen und die Unabhängigkeit von Kleinbauern vor; Ernährungssouveränität zu verwirklichen. Außerdem arbeitet er an der Einrichtung von Ernteversicherungen und Pensionskassen für Landwirte sowie an einem Finanzierungssystem für den ökologischen Landbau. Masrils Bauernbankmodell LKMA hat den Landwirtschaftsminister dazu inspiriert, ein nationales Programm namens Percepatan Usaha Agribisnis Perdesaan (PUAP – Rural Agribusiness Venture Acceleration) mit finanzieller Unterstützung von 100 Millionen IDR für eine Koalition von Bauerngruppen zu entwickeln. Die Regierung von West-Sumatra hat sogar von den Landwirten verlangt, eine LKMA einzurichten, bevor sie auf die PUAP-Finanzierung zugreifen können. Der Landwirtschaftsminister hat LKMA 2008 als ein wichtiges Landwirtschaftsfinanzierungsmodell für die ländliche Agrarindustrie und die ländliche Entwicklung eingeführt. Mit einem Pilotziel von 10.000 LKMAs im ganzen Land überwacht Masril die Ausbreitung auf Bali, Palembang, Bangka, Bengkulu und West-Java. Er bereitet die Vereinigung der LKMA auf Provinzebene von West-Sumatra vor, die den Bedarf an einem Intra-Lending-Programm und landwirtschaftlichen Produkttransaktionen zwischen den LKMAs decken wird. Masril setzt sich auch für die Übernahme des Modells durch die Zentralbank der Provinz Süd-Sumatra ein.