Suraiya Haque

Bangladesch • Ashoka-Fellow seit 1999

Suraiya Haque spricht das Thema arbeitsplatzbasierte Kindertagesstätten in Bangladesch an. Sie hat Arbeitsmodelle für Fabriken, Büros und Gemeindezentren entwickelt und umgesetzt. Ihre Organisation bietet auch Schulungen zum Management von Kindertagesstätten an, damit die Fabriken und Büros die Zentren schließlich selbst betreiben können.

Die Person

In ihren frühen Jahren wuchs Suraiya in einem privilegierten Umfeld auf. Aufgrund des sozialen Drucks wurde sie in der zehnten Klasse verheiratet. Ihre Schwiegereltern erlaubten ihr nicht, ihr Studium fortzusetzen, obwohl sie eine gute Schülerin war. Da sie aus einer wohlhabenden Familie stammte, waren ihre Eltern der Meinung, dass keine Frau in der Familie arbeiten müsse. Nach einer Pause von acht Jahren kehrte Suraiya gegen den Willen ihres Mannes und ihrer Schwiegereltern zur Schule zurück. Sie setzte ihre Ausbildung bis zu ihrem Bachelor-Abschluss ohne Unterstützung von irgendjemandem fort. Sogar ihre Mutter riet einmal, dass ihre sture Haltung gegenüber Akademikern dem Eheleben abträglich sei. In den frühen 80er Jahren leitete sie den Bodenbetrieb einer Bekleidungsfabrik in Chittagong City. Vor ihrem Eintritt erhielten die Bekleidungsfrauen eine dreimonatige Schulung und wurden dann in den Produktionszyklus versetzt. Suraiya änderte das Format und innerhalb von 15 Tagen waren die Arbeiterinnen an der Herstellung von Kleidungsstücken beteiligt. Die Effizienz und Produktivität der Fabrik stieg während ihrer Amtszeit deutlich an. Nach einigen Jahren zog sie mit ihrer Familie nach Dhaka City. Einmal kam eine Frau, um in ihrem Haus eine Anstellung als Hausangestellte zu suchen, aber Suraiya lehnte ab, da die Frau ein Kind bei sich hatte. Später bereute sie ihre Taten und begann, über die Idee einer betrieblichen Tagesbetreuung zu diskutieren. Sie gründete Phulki 1991 in ihrer heimischen Garage, und ihre beiden Söhne spendeten ihren ersten Gehaltsscheck für die Gründungskosten.

Die neue Idee

Berufstätige Mütter in Städten, meist aus einkommensschwachen Gruppen, haben große Schwierigkeiten beim Zugang zu Kindertagesbetreuungsangeboten. Die meisten von ihnen sind gezwungen, ihre Kinder unbeaufsichtigt in ihren Slumwohnungen zu lassen, was die Kinder großen Risiken und unzureichender Ernährung aussetzt. Mütter neigen auch dazu, am Arbeitsplatz weniger produktiv zu sein, da sie manchmal nicht teilnehmen können. Suraiya ist die erste Person in Bangladesch, die arbeitsplatzbasierte Kindertagesstätten einführt und umsetzt. Ihre Organisation Phulki ist die einzige solche Dienstleistungsagentur im Land. Bis jetzt hat sie 24 gemeindebasierte Kindertagesstätten und über 15 Zentren in Fabriken, Ämtern und Regierungsstellen aufgebaut. Suraiyas Hauptaugenmerk liegt auf der Bekleidungsindustrie, die über eine Million Menschen, hauptsächlich Frauen, beschäftigt. Die Bereitstellung solcher Unterstützungsdienste für Arbeitnehmerinnen ist nicht nur unerlässlich, sondern gesetzlich vorgeschrieben. Leider ignorieren die meisten Organisationen und Unternehmen dies. Durch die Entwicklung von Tagesbetreuungsmodellen in der Gemeinde und am Arbeitsplatz glaubt Suraiya, dass der Zugang von Frauen zur Beschäftigung zunehmen wird. Außerdem werden ihre Kinder in einer sichereren Umgebung betreut. In den gemeindenahen Kindertagesstätten bindet sie die Väter ein, die traditionell weniger für die Kinderbetreuung zuständig sind. Es gibt monatliche Treffen mit Müttern, um verschiedene Themen zu besprechen, einschließlich einer kostengünstigen Ernährung. Suraiya sieht das Potenzial und die Notwendigkeit, das Modell auf andere Sektoren wie NGOs und Banken auszuweiten. Sie hat das Day Care Center bei BRAC, der größten NGO des Landes, eingerichtet und übergeben. Darüber hinaus war sie für den Aufbau ähnlicher Zentren im Regierungssekretariat und in der Direktion für Frauenangelegenheiten verantwortlich

Das Problem

Das Gender Empowerment Measure (GEM) des Entwicklungsprogramms der Vereinten Nationen (UNDP) stuft Länder auf der Grundlage von Indikatoren wie Beschäftigung, Management und Führungsposition von Frauen ein. Im UNDP-Bericht über die menschliche Entwicklung von 1997 stufte das GEM Bangladesch auf Platz 144 von 175 Ländern ein. Ein solch schlechtes Ranking weist auf die Schwierigkeiten hin, mit denen Frauen in Bangladesch in ihrem Kampf um Ermächtigung und Gleichberechtigung konfrontiert sind. Die Regierung sowie nationale und internationale Entwicklungsagenturen haben die Bedeutung der wirtschaftlichen Stärkung der Frauen für die Verbesserung ihres Status sowohl auf nationaler als auch auf Familienebene betont. Bangladesch ist einer der ersten Unterzeichnerstaaten des CEDAW, das Folgendes anspricht: a) unterstützende Maßnahmen zur Ermöglichung des wirtschaftlichen Zugangs; b) Beseitigung jener Formen der Diskriminierung, die sich negativ auf die Gesundheit und Entwicklung von Frauen auswirken und wiederum die Gesundheit und Entwicklung von Kindern beeinflussen; c) Autonomie; d) Informationen zur Förderung der Ernährung von Frauen. Die Verfassung des Landes sichert ausdrücklich die Gleichberechtigung von Frauen in allen Lebensbereichen. Darüber hinaus schreibt das Fabrikgesetz von 1965 vor, dass überall dort, wo 50 oder mehr Frauen beschäftigt sind, Tagesbetreuungseinrichtungen zur Verfügung stehen müssen. Der Staat hat jedoch viele dieser Gesetze und Vereinbarungen nicht umgesetzt. In der traditionellen ländlichen Familienstruktur, die noch heute besteht, sind Frauen für die Betreuung der Kinder, des Haushalts und in vielen Fällen einkommenschaffender Aktivitäten verantwortlich. Während der Zeit, die mit Kochen, Brennholzsammeln und anderen Tätigkeiten der Mutter verbracht wird, helfen in der Regel die Großeltern oder ein älteres Familienmitglied bei der Betreuung der Kinder. Angesichts des schnellen Bevölkerungswachstums, der Armut, der Katastrophen und anderer Faktoren kam es auf der Suche nach Arbeit zu einer Massenmigration in die städtischen Zentren. Dies hat zu Veränderungen in der Familienstruktur geführt, insbesondere in städtischen Familien mit niedrigem Einkommen, da ältere Familienmitglieder tendenziell auf dem Land bleiben. Die meisten Frauen in Haushalten mit niedrigem Einkommen sind im formellen und informellen Sektor beschäftigt. Es gibt kein System für die Betreuung der Kinder während ihrer Arbeitszeit. Ausnahmslos werden die Kinder mit Essen in den Slumwohnungen eingesperrt gelassen. In Fällen, in denen eine ältere Tochter vorhanden ist, fällt die Last der Kinderbetreuung oft auf Kosten ihrer eigenen Schulbildung und Kindheit. Am schlimmsten ist, dass den ganz Kleinen die Muttermilch entzogen wird. Bei der Hausangestelltenarbeit wird vielen Frauen eine Beschäftigung verweigert, wenn sie ein Kind dabei haben, da der jeweilige Haushalt dies als belastend empfindet. In höheren Einkommensgruppen üben Familien Druck auf die Mutter aus, den Arbeitsplatz zu kündigen, um sich um das Kind zu kümmern. Während ihrer langjährigen Tätigkeit im sozialen Bereich beobachtete Suraiya einige Agenturen, die in noblen Umgebungen mit hohen Overhead-Kosten kommunale Tagesbetreuungsdienste für ihre Mitarbeiter anboten. Essen, Kleidung und andere Dienstleistungen wurden von den Eltern zu geringen Kosten zur Verfügung gestellt. Suraiya war der Ansicht, dass dieser Ansatz zwei grundlegende Mängel aufwies. Erstens wäre das Programm nicht nachhaltig, da es von der finanziellen Verfügbarkeit der Organisation abhängig war. Zweitens würde die Bereitstellung einer Umgebung, die sich radikal von der des Kinderheims der einkommensschwachen Gruppe unterschied, sowie anderer Vorteile wie Kleidung und Essen zu Frustration führen, sobald der Dienst nicht verfügbar war. Suraiya war der Ansicht, dass ein solcher Dienst nicht als "nur ein weiteres Projekt" angesehen werden sollte. sondern als integraler Bestandteil der Beschäftigung. Das bedeutet, dass solche Bemühungen nachhaltig sein und die verschiedenen Interessengruppen einbeziehen sollten. Suraiyas Arbeit richtet sich an Haushalte mit niedrigem Einkommen, da diese Gruppe die größten Schwierigkeiten bei der Kinderbetreuung hat. Am Anfang entwickelte Suraiya gemeindebasierte Kindertagesstätten. Diese wurden für Kinder in der Altersgruppe von drei bis fünf Jahren konzipiert. Jedes Zentrum hat eine Kapazität von 20 Kindern mit drei Ayas (Betreuern). Die Betreuer werden in den Bereichen Kindererziehung, Hygiene, Ernährung und Umgang mit Kindern geschult. Sie werden auf Probe gestellt, um ihre Fähigkeiten zu beurteilen, bevor sie ihnen das Beschäftigungsschreiben ausstellen. Die Mütter zahlen eine Servicegebühr von 40 Taka (0,80 US-Dollar) pro Monat und sind für die Ernährung der Kinder verantwortlich. Jeden Monat sitzen Vertreter von Suraiyas Organisation Phulki mit den Müttern zusammen, um verschiedene Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten des Programms zu besprechen. Darüber hinaus erhalten sie Informationen über essentielle Lebensmittel, die kostengünstig sind, aber einen hohen Nährwert haben. Suraiya beobachtete in vielen Fällen, dass es für die Mutter schwierig war, das Essen zu bringen oder das Kind danach wieder abzuholen. Dafür motivierte sie die Väter, bei der Betreuung des Kindes mitzuhelfen. Manchmal nehmen die Väter anstelle der Mutter an den monatlichen Treffen teil. Als die Kindertagesstätten eingerichtet waren, wurde von den Eltern Druck ausgeübt, ähnliche Dienstleistungen für Kinder unter drei Jahren anzubieten. Dazu wurden zwei Zentren nach dem gleichen Modell verpflichtet. Obwohl die Verwaltung der Zentren gute Fortschritte machte, beobachtete Suraiya, dass Säuglingen die Muttermilch entzogen wurde. So begann sie mit der Entwicklung des Konzepts zur Einrichtung von Kindertagesstätten in Bekleidungsfabriken, da ein erheblicher Teil der Kunden in diesem Sektor tätig ist. Sie wandte sich an einen ihr bekannten Besitzer einer Bekleidungsfabrik, und mit der Finanzierung von Radda Barnen wurde die erste fabrikbasierte Kindertagesstätte eingerichtet. Das Arbeitsmodell wurde in Bezug auf die Anzahl der Kinder und Betreuer dem gemeinschaftsbasierten Modell gleich gehalten. Der Eigentümer stellte den Raum zur Verfügung und die anderen Kosten kamen vom Spender. Phulki leitete die Kindertagesstätte drei Jahre lang und übergab dann die Leitung an die Fabrikleitung. Suraiya hat sich von Beginn des Testmodells an darauf konzentriert, die Kindertagesstätten ohne Spenderabhängigkeit zu erhalten. So wurde der nächste realisiert, wobei der Eigentümer die Flächen samt Anschaffungskosten und Hausmeistergehältern zur Verfügung stellte. Die Mütter, mit einem Beitrag von Radda Barnen, brachten Essen für die Kinder. Die nachfolgenden Kitas wurden jedoch ohne jegliche Spenderunterstützung realisiert. Platz, Anschaffungskosten und Wärtergehälter trägt die Fabrik, für die Verpflegung sind die Mütter zuständig. Außerdem müssen die Mütter 50 Taka (1 US-Dollar) an Phulki für die Verwaltung des Zentrums zahlen. Für das Stillen der Kinder gibt es feste Zeiten, und die Mütter dürfen sich dafür eine Auszeit von der Arbeit nehmen. Gemäß den Vereinbarungen mit den Fabriken verwaltet Phulki das Zentrum für einen Zeitraum von 6 bis 12 Monaten. Die Fabrik kann dann den Betrieb übernehmen, für den Phulki Managementschulungen anbietet. Entscheidet sich die Fabrik, die Tagesbetreuung nicht zu übernehmen, setzt Phulki seinen Service gegen eine Verwaltungsgebühr fort. Sie betreuen derzeit acht werkseigene Kindertagesstätten, vier befinden sich in Übergabe. Bei der Umsetzung der Kindertagesstätten gab es für Suraiya zunächst einige Hürden. Die erste war, das Vertrauen der Mütter zu gewinnen, ihre Kinder in einer solchen Einrichtung unterzubringen. Die Leute dachten, dass die Kindertagesstätte die Kinder vielleicht verschleppen oder entführen würde. Durch Gemeinschaftstreffen und Dialog konnte sie diese Situation überwinden. Aus Sicht der Fabrik ist die konzeptionelle Akzeptanz der betrieblichen Kindertagespflege eine große Herausforderung. Besitzer neigen dazu, das Gefühl zu haben, dass dies eine unnötige Belastung für sie wäre. Außerdem ist keine der Fabriken für ein solches Programm ausgelegt. Nahezu die gesamte Fläche ist ausschließlich für Produktionszwecke vorgesehen. Die Fabriken, die Kindertagesstätten eingerichtet haben, haben das Programm jedoch fortgesetzt, da sie direkt davon profitieren. Arbeitnehmerinnen, die Mutterschaftsurlaub nehmen, kehren früher an den Arbeitsplatz zurück, es gibt weniger Fehlzeiten und die Produktion ist effizienter. Auch Mütter, die in diesen Fabriken arbeiten, sind mit den Vorkehrungen zufrieden. Zum Beispiel hat eine dieser Arbeiterinnen, Anwara, ein kleines Kind in der Kindertagesstätte. Obwohl sie zuvor in einer anderen Fabrik gearbeitet hatte, entschied sie sich für einen Jobwechsel in eine Fabrik mit Kindertagesstätte, obwohl sie eine Lohnkürzung von über 50 Prozent hinnehmen musste. In Bezug auf die Interessenvertretung unternimmt Suraiya sowohl nationale als auch internationale Bemühungen. Sie war verantwortlich für die Einrichtung von sechs Kindertagesstätten in der Direktion für Frauenangelegenheiten des Ministeriums für Frauen- und Kinderangelegenheiten, die von DANIDA finanziert wurden. Seitdem hat die Regierung ein weiteres in Dhaka City und weitere fünf Zentren in fünf Divisionshauptquartieren eingerichtet. Diese werden derzeit aus dem staatlichen Entwicklungsbudget betrieben. Der Accountant General von Bangladesch hat ebenfalls einen eingerichtet. Suraiya war dafür verantwortlich, den Vorschlag für eine Kindertagesstätte im Sekretariat – dem Verwaltungssitz der Regierung – durchzusetzen. Die Behörden lehnten den Vorschlag zunächst ab. Sie führte jedoch eine Bedarfsanalyse durch und überzeugte dann die jeweiligen Abteilungen von ihrer Zustimmung. Sie hatte Treffen mit dem Justizministerium bezüglich der Umsetzung des Fabrikgesetzes von 1965. Suraiya arbeitet daran, die Bangladesh Garments Manufacture and Export Association (BGMEA) in die Einrichtung von Fabriktagesstätten einzubeziehen. Sie entwickelt derzeit eine Vereinbarung, wonach die BGMEA das Programm unter seinen Mitgliedern fördern und jedes Jahr eine bestimmte Anzahl von Fabriken zuweisen wird, die daran teilnehmen sollen. Sie kontaktierte das Advocacy Institute (USA) für die Adressen großer amerikanischer Bekleidungskäufer wie Nike, GAP, Reebok, LL Bean, um sich zu erkundigen, warum die Kinderbetreuung nicht in ihre Compliance-Liste für die Fabriken aufgenommen wurde, in denen sie einkaufen. Reebok hat sie kontaktiert und gesagt, dass sie Fabriken mit Kindertagesstätten als gute Fabriken auflisten würden. Mondial, einer der größten europäischen Bekleidungseinkäufer, hat seine drei Lieferanten bezüglich des Tagesbetreuungsprogramms angeschrieben. Phulki wird bald mit diesen Fabriken arbeiten. Suraiya versucht Fabrikbesitzern immer wieder die wirtschaftlichen und sozialen Vorteile von Tagesbetreuungsprogrammen zu erklären. Sie führt eine Studie zu diesem Thema durch, die von einem freiwilligen Studentenpraktikanten der Harvard University durchgeführt werden soll. Sie hofft, dass jedes Jahr 1-2 Studenten aus Harvard in den Sommerferien kommen und andere ähnliche Studien durchführen können. Mit diesen Forschungsergebnissen plant sie, missbräuchlichen Arbeitspraktiken mit einer auch ökonomischen Strategie entgegenzuwirken.

Die Strategie

Während ihrer langjährigen Tätigkeit im sozialen Bereich beobachtete Suraiya einige Agenturen, die in noblen Umgebungen mit hohen Overhead-Kosten kommunale Tagesbetreuungsdienste für ihre Mitarbeiter anboten. Essen, Kleidung und andere Dienstleistungen wurden von den Eltern zu geringen Kosten zur Verfügung gestellt. Suraiya war der Ansicht, dass dieser Ansatz zwei grundlegende Mängel aufwies. Erstens wäre das Programm nicht nachhaltig, da es von der finanziellen Verfügbarkeit der Organisation abhängig war. Zweitens würde die Bereitstellung einer Umgebung, die sich radikal von der des Kinderheims der einkommensschwachen Gruppe unterschied, sowie anderer Vorteile wie Kleidung und Essen zu Frustration führen, sobald der Dienst nicht verfügbar war. Suraiya war der Ansicht, dass ein solcher Dienst nicht als "nur ein weiteres Projekt" angesehen werden sollte. sondern als integraler Bestandteil der Beschäftigung. Das bedeutet, dass solche Bemühungen nachhaltig sein und die verschiedenen Interessengruppen einbeziehen sollten. Suraiyas Arbeit richtet sich an Haushalte mit niedrigem Einkommen, da diese Gruppe die größten Schwierigkeiten bei der Kinderbetreuung hat. Am Anfang entwickelte Suraiya gemeindebasierte Kindertagesstätten. Diese wurden für Kinder in der Altersgruppe von drei bis fünf Jahren konzipiert. Jedes Zentrum hat eine Kapazität von 20 Kindern mit drei Ayas (Betreuern). Die Betreuer werden in den Bereichen Kindererziehung, Hygiene, Ernährung und Umgang mit Kindern geschult. Sie werden auf Probe gestellt, um ihre Fähigkeiten zu beurteilen, bevor sie ihnen das Beschäftigungsschreiben ausstellen. Die Mütter zahlen eine Servicegebühr von 40 Taka (0,80 US-Dollar) pro Monat und sind für die Ernährung der Kinder verantwortlich. Jeden Monat sitzen Vertreter von Suraiyas Organisation Phulki mit den Müttern zusammen, um verschiedene Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten des Programms zu besprechen. Darüber hinaus erhalten sie Informationen über essentielle Lebensmittel, die kostengünstig sind, aber einen hohen Nährwert haben. Suraiya beobachtete in vielen Fällen, dass es für die Mutter schwierig war, das Essen zu bringen oder das Kind danach wieder abzuholen. Dafür motivierte sie die Väter, bei der Betreuung des Kindes mitzuhelfen. Manchmal nehmen die Väter anstelle der Mutter an den monatlichen Treffen teil. Als die Kindertagesstätten eingerichtet waren, wurde von den Eltern Druck ausgeübt, ähnliche Dienstleistungen für Kinder unter drei Jahren anzubieten. Dazu wurden zwei Zentren nach dem gleichen Modell verpflichtet. Obwohl die Verwaltung der Zentren gute Fortschritte machte, beobachtete Suraiya, dass Säuglingen die Muttermilch entzogen wurde. So begann sie mit der Entwicklung des Konzepts zur Einrichtung von Kindertagesstätten in Bekleidungsfabriken, da ein erheblicher Teil der Kunden in diesem Sektor tätig ist. Sie wandte sich an einen ihr bekannten Besitzer einer Bekleidungsfabrik, und mit der Finanzierung von Radda Barnen wurde die erste fabrikbasierte Kindertagesstätte eingerichtet. Das Arbeitsmodell wurde in Bezug auf die Anzahl der Kinder und Betreuer dem gemeinschaftsbasierten Modell gleich gehalten. Der Eigentümer stellte den Raum zur Verfügung und die anderen Kosten kamen vom Spender. Phulki leitete die Kindertagesstätte drei Jahre lang und übergab dann die Leitung an die Fabrikleitung. Suraiya hat sich von Beginn des Testmodells an darauf konzentriert, die Kindertagesstätten ohne Spenderabhängigkeit zu erhalten. So wurde der nächste realisiert, wobei der Eigentümer die Flächen samt Anschaffungskosten und Hausmeistergehältern zur Verfügung stellte. Die Mütter, mit einem Beitrag von Radda Barnen, brachten Essen für die Kinder. Die nachfolgenden Kitas wurden jedoch ohne jegliche Spenderunterstützung realisiert. Platz, Anschaffungskosten und Wärtergehälter trägt die Fabrik, für die Verpflegung sind die Mütter zuständig. Außerdem müssen die Mütter 50 Taka (1 US-Dollar) an Phulki für die Verwaltung des Zentrums zahlen. Für das Stillen der Kinder gibt es feste Zeiten, und die Mütter dürfen sich dafür eine Auszeit von der Arbeit nehmen. Gemäß den Vereinbarungen mit den Fabriken verwaltet Phulki das Zentrum für einen Zeitraum von 6 bis 12 Monaten. Die Fabrik kann dann den Betrieb übernehmen, für den Phulki Managementschulungen anbietet. Entscheidet sich die Fabrik, die Tagesbetreuung nicht zu übernehmen, setzt Phulki seinen Service gegen eine Verwaltungsgebühr fort. Sie betreuen derzeit acht werkseigene Kindertagesstätten, vier befinden sich in Übergabe. Bei der Umsetzung der Kindertagesstätten gab es für Suraiya zunächst einige Hürden. Die erste war, das Vertrauen der Mütter zu gewinnen, ihre Kinder in einer solchen Einrichtung unterzubringen. Die Leute dachten, dass die Kindertagesstätte die Kinder vielleicht verschleppen oder entführen würde. Durch Gemeinschaftstreffen und Dialog konnte sie diese Situation überwinden. Aus Sicht der Fabrik ist die konzeptionelle Akzeptanz der betrieblichen Kindertagespflege eine große Herausforderung. Besitzer neigen dazu, das Gefühl zu haben, dass dies eine unnötige Belastung für sie wäre. Außerdem ist keine der Fabriken für ein solches Programm ausgelegt. Nahezu die gesamte Fläche ist ausschließlich für Produktionszwecke vorgesehen. Die Fabriken, die Kindertagesstätten eingerichtet haben, haben das Programm jedoch fortgesetzt, da sie direkt davon profitieren. Arbeitnehmerinnen, die Mutterschaftsurlaub nehmen, kehren früher an den Arbeitsplatz zurück, es gibt weniger Fehlzeiten und die Produktion ist effizienter. Auch Mütter, die in diesen Fabriken arbeiten, sind mit den Vorkehrungen zufrieden. Zum Beispiel hat eine dieser Arbeiterinnen, Anwara, ein kleines Kind in der Kindertagesstätte. Obwohl sie zuvor in einer anderen Fabrik gearbeitet hatte, entschied sie sich für einen Jobwechsel in eine Fabrik mit Kindertagesstätte, obwohl sie eine Lohnkürzung von über 50 Prozent hinnehmen musste. In Bezug auf die Interessenvertretung unternimmt Suraiya sowohl nationale als auch internationale Bemühungen. Sie war verantwortlich für die Einrichtung von sechs Kindertagesstätten in der Direktion für Frauenangelegenheiten des Ministeriums für Frauen- und Kinderangelegenheiten, die von DANIDA finanziert wurden. Seitdem hat die Regierung ein weiteres in Dhaka City und weitere fünf Zentren in fünf Divisionshauptquartieren eingerichtet. Diese werden derzeit aus dem staatlichen Entwicklungsbudget betrieben. Der Accountant General von Bangladesch hat ebenfalls einen eingerichtet. Suraiya war dafür verantwortlich, den Vorschlag für eine Kindertagesstätte im Sekretariat – dem Verwaltungssitz der Regierung – durchzusetzen. Die Behörden lehnten den Vorschlag zunächst ab. Sie führte jedoch eine Bedarfsanalyse durch und überzeugte dann die jeweiligen Abteilungen von ihrer Zustimmung. Sie hatte Treffen mit dem Justizministerium bezüglich der Umsetzung des Fabrikgesetzes von 1965. Suraiya arbeitet daran, die Bangladesh Garments Manufacture and Export Association (BGMEA) in die Einrichtung von Fabriktagesstätten einzubeziehen. Sie entwickelt derzeit eine Vereinbarung, wonach die BGMEA das Programm unter seinen Mitgliedern fördern und jedes Jahr eine bestimmte Anzahl von Fabriken zuweisen wird, die daran teilnehmen sollen. Sie kontaktierte das Advocacy Institute (USA) für die Adressen großer amerikanischer Bekleidungskäufer wie Nike, GAP, Reebok, LL Bean, um sich zu erkundigen, warum die Kinderbetreuung nicht in ihre Compliance-Liste für die Fabriken aufgenommen wurde, in denen sie einkaufen. Reebok hat sie kontaktiert und gesagt, dass sie Fabriken mit Kindertagesstätten als gute Fabriken auflisten würden. Mondial, einer der größten europäischen Bekleidungseinkäufer, hat seine drei Lieferanten bezüglich des Tagesbetreuungsprogramms angeschrieben. Phulki wird bald mit diesen Fabriken arbeiten. Suraiya versucht Fabrikbesitzern immer wieder die wirtschaftlichen und sozialen Vorteile von Tagesbetreuungsprogrammen zu erklären. Sie führt eine Studie zu diesem Thema durch, die von einem freiwilligen Studentenpraktikanten der Harvard University durchgeführt werden soll. Sie hofft, dass jedes Jahr 1-2 Studenten aus Harvard in den Sommerferien kommen und andere ähnliche Studien durchführen können. Mit diesen Forschungsergebnissen plant sie, missbräuchlichen Arbeitspraktiken mit einer auch ökonomischen Strategie entgegenzuwirken.