Nick Sireau

Reino Unido • SolarAid / Findacure
Ashoka Fellow desde 2009

2:33

Meet the Fellows: Nick Sireau

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9:25

Fundamental diseases: Nick Sireau at TEDxImperialCollege

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Nick Sireau está aplicando los conocimientos del marketing de consumo moderno para resolver las necesidades energéticas básicas de la población rural pobre de África. La idea de Nick es establecer nuevas normas de consumo para los clientes que no están conectados a la red eléctrica: una fuerza de ventas confiable, productos de alta calidad y bajo precio, y un buen servicio al cliente. En oposición a los enfoques impulsados por la ayuda y la tecnología que ven a los usuarios finales simplemente como beneficiarios, Nick está cambiando este paradigma al desarrollar una nueva cadena de suministro y distribución impulsada por los ciudadanos para productos de energía limpia, viendo a las personas como consumidores en lugar de receptores pasivos de ayuda. .

La persona

Nick fue influenciado por crecer en una familia emprendedora en Francia y el Reino Unido, pasar los fines de semana haciendo publicidad de puerta en puerta para el negocio de sus padres y haciendo actividades de generación de nombres sobre la mesa de la cocina. Al principio de su carrera, Nick comenzó a trabajar para organizaciones de desarrollo basadas en la fe, siguiendo una fuerte fe personal y el deseo de participar en un trabajo socialmente consciente. Adquirió experiencia trabajando en países en desarrollo de África y se desilusionó cada vez más con lo que consideraba los fracasos de los enfoques de desarrollo tradicionales. Trabajó como Director de Comunicaciones de una gran organización durante cinco años, donde estableció, dirigió un nuevo equipo y dirigió un cambio de marca de la organización. Mientras trabajaba, completó un Ph.D. sobre la campaña “Making Poverty History” que le ayudó a formar sus propias ideas sobre la dirección que debería tomar el trabajo de desarrollo. Aparte del trabajo intraemprendedor que Nick lideraba dentro de las organizaciones de desarrollo, también creó una organización que abordaba otro problema. Cuando se enteró de que sus hijos sufrían de alcaptonuria (AKU), una enfermedad genética extremadamente rara que causaba graves problemas de salud, Nick observó que enfermedades tan raras "huérfanas", que tienen una prevalencia de menos de 1 en 10,000 de la población, carecen de la base de pacientes para generar los incentivos económicos para encontrar curas o los incentivos profesionales para que los médicos se conviertan en expertos en ellas. Nick fundó la Sociedad AKU en 2003 con una víctima de AKU. Ha creado una comunidad de interés en torno a la enfermedad, identificando y conectando a todos aquellos con AKU en el Reino Unido, facilitando nuevos diagnósticos, creando un cuerpo de evidencia para la investigación y financiando investigadores médicos para una cura. Nick, líder en innovación en este campo, está replicando la Sociedad AKU en Francia y ha construido un modelo que se puede aplicar a una gran cantidad de otras enfermedades huérfanas. Impulsado por la relación personal con el tema, creó una plataforma que ha beneficiado ampliamente a muchas otras personas. La Sociedad AKU ahora cuenta con personal de tiempo completo que se encarga del día a día de todas las actividades. Habiendo perfeccionado sus habilidades empresariales con la Sociedad AKU, Nick comenzó a buscar una oportunidad para desarrollar sus propias ideas en el área del desarrollo. Desarrolló una relación con Solar Century (es decir, una respetada empresa de energía solar con sede en el Reino Unido) que quería que alguien desarrollara una organización para llevar la energía solar a los países en desarrollo. Nick comenzó a trabajar en este proyecto, pero pronto se dio cuenta de que SolarAid necesitaba adoptar un enfoque completamente diferente de uno centrado en la tecnología si iba a tener algún impacto social. Su enfoque para desarrollar sus ideas es ser una “máquina de investigación de mercado de un solo hombre” y su trabajo es un proyecto continuo para comprender los problemas que está abordando. En lugar de centrarse en la energía solar, se dio cuenta de que el problema era la naturaleza del sistema de distribución más que la tecnología, lo que lo llevó a desarrollar SolarAid tal como existe hoy. Fue este proceso de prueba y error el que dio lugar a la red de microfranquicias, que cambia la naturaleza de la obra y abre un abanico de posibilidades más allá de la solar. Su enfoque en las mejores prácticas y su modelo en constante evolución ha hecho que Nick emerja como un líder intelectual en el campo de las microfranquicias y el desarrollo.

La idea nueva

Para abordar realmente las necesidades energéticas de los pobres, el suministro y distribución de productos debe reorientarse fundamentalmente hacia el usuario final. Nick está desarrollando un enfoque de consumidor impulsado por los ciudadanos que se basa en la capacidad de encontrar los vendedores adecuados para entregar los productos adecuados, utilizando los procesos adecuados. Al centrarse en el poder de consumo de los africanos rurales empobrecidos, en lugar de en la tecnología de la que carecen, Nick está creando un mecanismo de distribución eficaz y en constante evolución para los productos que los clientes que pagan demandan. Nick ha creado SunnyMoney, la primera marca de microfranquicia de productos de energía limpia para la población rural pobre de África. Nick se dio cuenta de que la mayoría de los mecanismos de distribución en África no llegan a las personas porque no saben cómo vender a sus clientes en el entorno local. El modelo de SunnyMoney se centra en identificar a los mejores vendedores para el grupo de consumidores en cuestión: aquellos que inspiran la confianza de los clientes tanto en los productos como en el servicio. Los franquiciados provienen de comunidades locales y son seleccionados por sus vecinos y compañeros luego de una campaña electoral, que asegura la lealtad de la base de clientes y asegura que el franquiciado sea ético, emprendedor y esté comprometido con el trabajo. Al eludir la necesidad de canales de distribución y ventas convencionales y aprovechar la mejor fuerza de ventas posible, SunnyMoney evita verse limitado por las limitaciones de distribuidores externos o agencias de ayuda burocráticas. Este modelo de distribución local también brinda a los franquiciados la oportunidad de mejorar su independencia y nivel de vida a través de una fuente confiable de mayores ingresos, creando así un enfoque económico sostenible para abordar las necesidades de desarrollo. Para reorientar el lado de la demanda de la cadena de valor, Nick está creando una fuerte identidad de marca centrada en los beneficios para el cliente final más que en las ventajas de cualquier producto o tecnología en particular. Reconociendo que una marca exitosa proporcionará incentivos que "atraerán" a los clientes en lugar de "empujarlos" a un producto en particular, Nick y su equipo han desarrollado un conjunto estricto de reglas de gobierno para los franquiciados a fin de establecer y proteger la reputación de Soluciones energéticas de calidad y asequibles. Para el modelo orientado al consumidor es fundamental el compromiso de desarrollar y obtener los productos más apropiados para satisfacer las necesidades del cliente, en lugar de encontrar productos excelentes y luego presentarlos a las comunidades. Por ejemplo, SunnyMoney descubrió que una importante necesidad insatisfecha de los habitantes de las zonas rurales era poder iluminar el área inmediatamente encima de la puerta y fuera de sus hogares, como si la casa del pueblo tuviera acceso a la electricidad de la red, por lo que SunnyMoney está desarrollando un producto para satisfacer esta demanda. Todos los productos se reevalúan constantemente para que se adapten al máximo a las poblaciones objetivo para las que están diseñados; deben ser económicos, simples, robustos, útiles y fáciles de mantener. El enfoque de Nick sobre el suministro de energía convierte una necesidad en una demanda: si bien las soluciones solares pueden parecer la solución perfecta para las necesidades energéticas en África, muchas comunidades desconocen las posibilidades y no pueden acceder a productos asequibles. Al activar una fuerza de ventas local de confianza se crea un mercado, con clientes para los productos y un mecanismo de retroalimentación (a través del franquiciado) sobre qué productos son los más adecuados. Este enfoque ejemplifica un sistema de distribución ética que está orientado a las necesidades del usuario final. Este modelo tiene el potencial de cambiar la forma en que los mercados llegan a la base de la pirámide para una amplia gama de productos más allá de la energía solar, lo que empodera al usuario final sobre cualquier otra parte de la cadena de suministro.

El problema

Hay muchas organizaciones que producen y distribuyen tecnologías de energía limpia en África, a menudo unidas a una tecnología o fuente de energía en particular. En lugar de cumplir la promesa de la tecnología, han creado un sistema insostenible que depende de los folletos, que no ha proporcionado mecanismos para el mantenimiento del producto o los comentarios de los consumidores. Especialmente en el contexto de escasez de recursos, el sistema es vulnerable a las distorsiones del mercado, la corrupción y las políticas de poder. Por lo tanto, las soluciones tecnológicas no han logrado un alcance significativo, ya que una variedad de mecanismos de distribución y suministro no han logrado llevar la tecnología adecuada a las personas adecuadas. Nick desarrolló su enfoque entendiendo las fallas de este mercado y respondiendo a las necesidades genuinas de los clientes. Muchas organizaciones ciudadanas (CO) distribuyen equipos solares de forma gratuita, lo que socava el desarrollo de soluciones escalables basadas en el mercado (ya que la gente no tiene motivos para comprar productos solares) y evita el ciclo de retroalimentación natural de encontrar los productos más apropiados para las comunidades. preocupado. Algunas OC han tomado la ruta de actuar como distribuidores externos de productos energéticos (especialmente solar), comprando productos a granel y vendiéndolos a través de sus propias redes. Este enfoque está restringido por las limitaciones de estas organizaciones mismas: se basa en sus propias estrategias de crecimiento para alcanzar cualquier escala. Los equipos con fines de lucro que trabajan a través de distribuidores externos no pueden controlar el precio, lo que significa que el precio minorista está más allá del alcance de la mayoría de los clientes potenciales. Quedan pocas otras opciones para distribuir productos. Con una completa falta de infraestructura y redes de distribución estables en muchos países africanos, la mayoría de los bienes se siguen produciendo y vendiendo dentro de las comunidades locales. Muy pocos bienes se distribuyen a escala nacional, y mucho menos en todo el continente, lo que hasta ahora ha impedido que los mecanismos de generación de energía solar y otras energías renovables lleguen a quienes podrían usarlos. Parte del resultado es que el mercado no apoya la evolución de los tipos adecuados de productos. Gran parte de la producción de energía solar se ha centrado en la generación de energía a gran escala para alimentar una comunidad. El costo de dicho equipo sigue estando fuera del alcance de muchas comunidades rurales pobres. Además, muchos de los productos disponibles no se adaptan a las necesidades de quienes se encuentran en el terreno: el equipo grande y altamente técnico no se transporta fácilmente y hay una falta de conocimiento local para mantenerlo. Sin una cadena de suministro y distribución adecuada, el mercado no logra desarrollar los productos adecuados. Detrás de estos problemas hay un tema clave: ninguno de estos mecanismos está ayudando a desarrollar una economía convencional que sea viable y escalable y brinde a las personas la oportunidad de obtener un ingreso confiable, al tiempo que apoya el desarrollo económico más amplio de sus comunidades. Hasta ahora, las soluciones han aislado el problema de las necesidades energéticas de otros problemas clave del desarrollo. Las personas no solo necesitan energía limpia y asequible, sino que también necesitan un mecanismo para distribuirla que pueda aumentar y apoyar un desarrollo más amplio.

La estrategia

La estrategia de Nick para rediseñar los canales de suministro y distribución de productos de energía limpia se centra en tres aspectos: encontrar la fuerza de ventas adecuada para distribuir los productos, desarrollar los procesos adecuados y luego codificar el modelo para que sea apropiado para su posterior difusión a otras áreas e industrias. Nick está evolucionando continuamente su modelo de cómo entrega en cada una de estas tres áreas, decidido a reevaluar constantemente cada paso del proceso probando ideas y probando algo más si no funcionan. La estrategia original consistía en capacitar a varios microempresarios que luego venderían los productos de SolarAid. Esto resultó problemático: de un gran grupo inicial de aprendices interesados, pocos completaron el curso de capacitación, incluso menos llegaron a vender productos de SolarAid y muy pocos pudieron venderlos con éxito. Para una inversión tan grande, los resultados positivos fueron mínimos. Fue este desafío inicial lo que hizo que Nick se diera cuenta de que la clave del éxito de SolarAid residiría en el desarrollo de un canal de distribución que funcionara sobre el terreno. La idea de las microfranquicias surgió de este análisis. La idea central detrás del modelo de franquicia de Nick es identificar a las personas adecuadas dentro de las comunidades locales. SunnyMoney cree que los franquiciados deben ser éticos y emprendedores, y tener el respeto de sus clientes potenciales. La mejor manera de averiguarlo es dejar que los clientes potenciales decidan, al tiempo que se garantiza un nivel significativo de compromiso por parte de los posibles franquiciados antes de que puedan acceder a la formación. Después de una demostración de los productos SolarAid en una comunidad rural, los potenciales franquiciados interesados deben realizar una campaña electoral de una semana en la comunidad. Toda la comunidad vota sobre en quién confían para ser el franquiciado local de SunnyMoney, por lo que al ganar una elección, el franquiciado demuestra que ya tiene una base de clientes. Para fomentar el equilibrio de género y la participación de las mujeres en el proceso, los hombres deben votar en nombre de las mujeres y viceversa. Luego, los ganadores de las elecciones son entrevistados en detalle para seleccionar a los candidatos más apropiados del grupo seleccionado por la comunidad. El ganador de la elección también debe ser aprobado por el jefe de policía local y los líderes tribales antes de que se les permita comenzar el curso de capacitación de una semana. Actualmente hay 179 franquiciados en Malawi y 20 en Kenia. Una vez que se encuentran franquiciados leales y comprometidos, el modelo de negocio está diseñado para asegurarles una fuente de ingresos cómoda y sostenible. Siempre que vendan 50 productos al mes, el franquiciado podrá vivir cómodamente de las ventas de la franquicia sin necesidad de ingresos adicionales. Una vez que el mercado local se ha saturado con productos de arranque (es decir, se estima que habrá una reducción del 10 por ciento en las ventas de los productos solares básicos cada año), se obtienen ingresos continuos mediante la venta de las baterías recargables que se necesitan para el sistemas solares y necesitan ser reemplazados aproximadamente cada año. Además, se dejan brechas entre las comunidades cuando se asignan franquicias a una ubicación geográfica para permitir que los franquiciados individuales adquieran más territorio si tienen éxito. Además, los franquiciados de SunnyMoney tienen derecho a formar parte de un plan de seguridad social, mediante el cual una parte de sus ganancias se ingresa en un fondo que los apoyará en tiempos de mala salud o inestabilidad política. SolarAid ahora se está asociando con IMF para ofrecer crédito a franquiciados y clientes, y también está pensando en trabajar con otros para ofrecer microseguros formales. Para mantener incentivadas a las personas dentro de la red de franquicias, hay oportunidades disponibles para una mayor responsabilidad dentro de la red. SunnyMoney está experimentando actualmente con la idea de que los mejores franquiciados desarrollen su propia fuerza de ventas para expandirse más rápido. Nick también está explorando la opción de ayudar a los franquiciados a crear tiendas fijas para sus productos, siguiendo los comentarios de los franquiciados de que esto los ayudaría a aumentar las ventas. Al brindar oportunidades para que los franquiciados obtengan ingresos confiables, el modelo SolarAid está ayudando a construir un enfoque de desarrollo que sea económica y socialmente sostenible. Además de un sólido modelo de franquicia liderado por la comunidad, Nick reconoció que otro aspecto del éxito de la marca SunnyMoney es el control de calidad: el nombre SunnyMoney es sinónimo de soluciones energéticas asequibles y de alta calidad y, por lo tanto, existe una gama de mecanismos para establecer y proteger esta reputación. La marca se eligió después de una investigación con consumidores que sugirió que el nombre SolarAid tenía connotaciones negativas debido al término "ayuda" y, en cambio, SunnyMoney se centra en una situación económica positiva (es decir, no es una referencia a acuerdos financieros). Existe un conjunto estricto de reglas que gobiernan los estándares que los franquiciados deben cumplir: Todos los productos vienen con una garantía de un año que debe cumplirse; los franquiciados no pueden vender otros productos junto con los productos de SunnyMoney para no dañar la marca al estar asociados con productos inferiores; los franquiciados deben adherirse al precio minorista oficial; y solo pueden vender en su área asignada. SolarAid también ha estado trabajando con Transparencia Internacional para desarrollar una sólida política anticorrupción para garantizar que no se acepten sobornos y que la integridad de la marca SunnyMoney no se vea comprometida. Tan pronto como se realiza una venta, se transfiere a través de MPESA (un sistema de transferencia de dinero basado en teléfono móvil), por lo que se pueden rastrear los ingresos de un franquiciado y la cantidad de efectivo que llevan en cualquier momento es limitada. Nick también está desarrollando un proceso de contratación de personal en profundidad para ayudarlo a identificar a los mejores candidatos para cada puesto. Después de experiencias problemáticas con malas contrataciones en el pasado, Nick insiste en que SolarAid solo emplea a las personas más comprometidas y talentosas. Actualmente está introduciendo un proceso de selección llamado Top Grading para investigar a cada candidato en profundidad, en lugar del proceso tradicional de entrevistas basadas en competencias. El proceso implica una serie de entrevistas más largas basadas en el historial de vida y las características personales, así como en la experiencia laboral, lo que le da a Nick una mayor comprensión de las personas que dirigirán las operaciones de SolarAid. Al adoptar las mejores prácticas de empresas de consumo sofisticadas, Nick garantiza la integridad de la marca y la coherencia del servicio a los clientes. Nick describe SolarAid como “independiente del producto”: su función no es desarrollar productos y luego persuadir a las personas de que los necesitan, sino centrarse en la necesidad y encontrar la mejor tecnología disponible. En la práctica, muchos de los diseños de SolarAid son innovadores, pero con gusto comprarán y distribuirán otros bienes si esto tiene sentido social y económico. Lo primordial es el beneficio para el cliente y no un producto o fuente de energía en particular. Aprender de los franquiciados sobre qué tipo de productos tienen demanda y mantenerse competitivo en términos de la gama y la calidad de los productos ofrecidos se considera fundamental para el éxito de la red de franquicias. Una vez que se establece un canal de distribución exitoso y confiable, puede y debe usarse para una variedad de productos que mejoran la calidad de vida de la población rural pobre en África. El aspecto más importante de todo el modelo no son los detalles tal como están en un punto en particular, sino el compromiso de experimentar continuamente con las mejores formas de reclutar, capacitar e incentivar a los vendedores; cómo se venderán; lo que venderán; cómo se mantendrá la transparencia; y cuál será el seguimiento del cliente. En cada una de estas áreas, SolarAid representa ideas y formas de trabajo innovadoras que se desarrollarán de manera diferente en diferentes geografías y a medida que se desarrollen las demandas de los clientes. SolarAid se ha sometido al extenso proceso de acreditación Gold Standard para créditos de carbono, lo que significa que SolarAid recibe un crédito de carbono por cada 10 productos utilizados cada año. Durante el proceso de acreditación, SolarAid tuvo la oportunidad de analizar minuciosamente todas sus actividades para probar los efectos sociales y ambientales de su trabajo. A medida que aumentan las ventas de productos, los ingresos de los créditos de carbono permitirán una mayor inversión en expansión. En enero de 2010, SolarAid recibió sus primeros créditos de carbono por parte del Gold Standard, la primera vez que Gold Standard emitió créditos de carbono para el África subsahariana. SolarAid también tiene una rama de operaciones que instala paneles macro solares convencionales en escuelas y otros negocios comunitarios. Esta es una parte significativa pero en declive de las operaciones generales que subsidia de forma cruzada la distribución micro-solar residencial. El enfoque de Nick para escalar es enfocarse en expandir la participación de mercado en ubicaciones existentes y perfeccionar el modelo durante los próximos años, antes de mudarse a otras áreas. El modelo que actualmente funciona mejor en Kenia (tanto en áreas rurales como urbanas) primero debe implementarse por completo en los otros tres países donde está operativo SolarAid (Malawi, Tanzania y Zambia). Un piloto en América Latina por invitación de Avina no es fundamental para la propia actividad de SolarAid, pero demostrará la viabilidad del concepto en diferentes contextos. Nick actualmente está recaudando £ 1.2M (US $ 2M) en financiamiento de préstamos (la mitad de los cuales ya se han obtenido de una variedad de inversionistas sociales) para poder invertir en una mayor producción de bienes, ya que la demanda de los franquiciados por más productos supera con creces suministro. Una vez que se optimice el modelo y se aumente la participación de mercado en África Oriental, Nick desarrollará la estrategia de expansión para el resto de África, Asia y posiblemente América Latina. El objetivo general de Nick es trabajar con otros para codificar y popularizar enfoques de microfranquicias como el desarrollado en SolarAid, como un medio para fomentar la ampliación significativa de la distribución de productos para aliviar la pobreza. Nick también está trabajando con un destacado experto sudafricano en microfranquicias para recopilar y codificar el aprendizaje sobre las microfranquicias en un libro para profesionales de otras geografías y sectores. Además, está buscando las redes adecuadas dentro del emprendimiento social para popularizar este enfoque de hacer negocios: su objetivo es que en 10 años las microfranquicias sean una práctica tan común como las microfinanzas en la actualidad. El trabajo de Nick está ganando impulso a través de su apertura para incorporar las ideas de otros y su creciente variedad de asociaciones.