Jennifer Pahlka

Estados Unidos • Code for America
Ashoka Fellow desde 2012

12:12

Jennifer Pahlka: Coding a better government

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Jen Pahlka está aportando los recursos (talento, ideas, herramientas, energía) y principios operativos del mundo tecnológico para influir en una cultura de trabajo que es famosa por su lento movimiento, ineficiente, burocrático y adverso al riesgo: el gobierno.

La persona

Los padres de Jen, su padre un maestro, su madre una enfermera partera, todavía son apasionados por su trabajo. Jen comprendió desde el principio que veían su trabajo en el contexto del fortalecimiento de la sociedad: creían firmemente que la educación y la atención médica de calidad sientan las bases para vidas significativas y, de hecho, sus compromisos individuales con la calidad a menudo están en desacuerdo con los sistemas e instituciones que no cuentan con los fondos suficientes en mejor e incompetente en el peor. Jen dice que heredó de ellos una creencia fundamental en la necesidad de instituciones públicas y la necesidad de que funcionen mejor. La familia de Jen, los padres y la hermana mayor, se mudaron mucho por el país durante su infancia. Esto se sintió desafiante e inconexo a veces, pero tomó de la experiencia una especie de agilidad intercultural. Se volvió experta en traducir entre comunidades y desarrolló la capacidad de ver su contexto desde una posición que estaba un poco fuera de él. Por ejemplo, durante sus años de escuela secundaria, fue una de las dos niñas becadas en la escuela de élite para niñas donde enseñaba su padre; aunque participaba plenamente en la comunidad escolar, también estaba fuera de ella por elección y por estigma. Ahora gravita hacia los roles de las “zonas fronterizas” y considera estas habilidades de adaptación como una de sus fortalezas empresariales. En Yale, Jen estudió Estudios Estadounidenses y se centró particularmente en el marketing de los roles de las mujeres durante la década de 1950, una era que se demostró a través de los anuncios de productos que trataba sobre el ocio y la liberación de las mujeres blancas de clase media, cuando en realidad lo contrario era cierto. . Después de la universidad, trabajó para dos organizaciones de salud durante un tiempo y descubrió que trabajaban con menos eficiencia de lo que podrían. Se tomó un tiempo para viajar por el mundo y pasó un año de transformación en el sur de Asia. Regresó al Área de la Bahía necesitando un trabajo, que consiguió en la improbable (para ella) industria del diseño de videojuegos. Llegó a descubrir que le encantaba el caos y la creatividad a los que estaba expuesta y la cultura de desarrollo iterativo y los estrechos circuitos de retroalimentación de los usuarios que impulsaban la industria. Su papel era organizar la comunidad y crear reuniones anuales, pero más que eso, una experiencia e identidad compartida entre un grupo de personas a las que descubrió incomprendidas. Durante sus nueve años en esta comunidad, creó una iniciativa que ha continuado: un espacio y recursos para que los diseñadores de juegos independientes fomenten y muestren su trabajo emergente. Jen se unió al equipo de Tim O’Reilly en 2005 para ayudar a crear la experiencia de la conferencia Web 2.0 en su segundo año. La conferencia explotó ese año y, en los años posteriores, llegó a conocer y dar forma al talento y las ideas que cambian el juego en el campo de la tecnología en un momento notable en la evolución de la industria. En 2009, Jen lanzó Code for America, a partir de un esfuerzo similar en educación: Teach For America. Se ha convertido en un conjunto completo de enfoques que refuerzan y guían un cambio de sistema importante con el que Jen está totalmente comprometida. Jen vive con su hija de ocho años en Oakland, California.

La idea nueva

Jen está anclando un cambio cultural significativo y oportuno en los gobiernos de las ciudades que los inspirará a ser menos hostiles hacia los innovadores y las innovaciones y cada vez más capaces de aprovechar tecnologías ágiles de código abierto que agregan un gran valor y reducen costos. El punto de entrada de Jen es un programa de becarios que une equipos de tecnología de 3 a 5 personas con ciudades que compiten por el recurso. Los equipos se asocian con los gobiernos de sus ciudades durante once meses, tiempo durante el cual evalúan las necesidades y diseñan soluciones tecnológicas de bajo costo que se pueden compartir con otras ciudades que enfrentan desafíos similares. Con el programa Fellows ahora en su segundo año, Jen y su equipo han comenzado otras estrategias de participación dirigidas a tres grupos importantes: (i) innovadores que trabajan para los gobiernos de las ciudades (ii) campeones y codificadores de código abierto en todo el país que desean organizar su propios esfuerzos como “brigadas” y (iii) emprendedores de nueva creación que pueden presentar competencia y superar a los proveedores actuales y torpes que cobran una prima y carecen de un objetivo impulsor para mejorar el gobierno. En conjunto, estas estrategias de refuerzo reiniciarán el gobierno y marcarán el comienzo de un cambio cultural duradero que traerá un mejor diseño y funcionalidad a la interfaz gobierno-ciudadano.

El problema

Jen ve que el gobierno, a nivel federal, estatal y municipal, está muy por detrás de otros sectores en eficiencia e innovación, en parte porque otros sectores han aprovechado las innovaciones inspiradas en la tecnología. El resultado no es solo un enorme desperdicio de recursos (talento y dólares de los contribuyentes), sino también algo menos tangible y más erosivo: una falta de confianza en que el gobierno puede resolver los problemas de manera inteligente. La mayoría de los estadounidenses se centran en la política partidista y en lograr que este o aquel partido político ocupe el cargo mediante campañas masivas que agotan millones de recursos privados. La mayoría pasa por alto que el gobierno es, en esencia, un “nosotros” colectivo, que funciona a un nivel muy pragmático para construir carreteras, responder a emergencias de salud y mantener en funcionamiento los autobuses escolares. El gobierno también es pesado, burocrático y no fomenta una cultura de urgencia o innovación al abordar los problemas. Las ideas innovadoras, si es que surgen, se sofocan con frecuencia en entornos que favorecen el statu quo. Las personas innovadoras que buscan empleos en el gobierno para tener un impacto real rápidamente se encuentran incapaces de hacer las cosas en silos que a menudo se ven reforzados por estructuras presupuestarias rígidas, conjuntos de datos exclusivos o bloqueados, y pocas oportunidades de trabajar para abordar el impacto a través de equipos interdepartamentales. que pueden abordar los problemas de manera que realmente aborden la causa raíz. Los innovadores en el gobierno están aislados, con pocas oportunidades de conocerse o trabajar juntos para promover un cambio real. El gobierno es un gran cliente para los proveedores de tecnología, muchos de los cuales operan con poca competencia y pocos impulsores naturales para crear interfaces de bajo costo y bien diseñadas con los ciudadanos. Se estima que el gasto en TI para el gobierno federal en 2014 será de $ 117 mil millones, y los fondos de TI estatales y locales serán de $ 60 mil millones adicionales, es decir, $ 177 mil millones para el año. (Algunos puntos de comparación con industrias más ágiles que son pioneras en nuevos enfoques tecnológicos: el mercado de videojuegos a $ 10 mil millones y el mercado de aplicaciones iOS a $ 2 mil millones). Esto es un gasto enorme y resultados de mala calidad. Una de las razones de esto es la relativa escasez de alternativas de proveedores, particularmente aquellos que aprovechan las aportaciones de los ciudadanos a través de la colaboración colectiva. Si bien surgen grupos de hackers cívicos que generan grandes ideas y proyectos, no son emprendedores y, a menudo, dejan los esfuerzos parcialmente construidos en lugar de perseguir una idea hasta la finalización y el lanzamiento del producto.

La estrategia

Jen comenzó en 2009 con una estrategia inicial simple: buscar talento tecnológico joven y combinarlo cuidadosamente con las ciudades que expresaron interés en adoptar tecnologías de código abierto que pudieran ayudarlos con los desafíos expresados. El programa de becarios comenzó con la participación de 3 ciudades: Boston, Filadelfia, Seattle y 19 becarios de Code for America (CfA). El segundo año está en progreso, ahora con 8 ciudades provenientes de 20 que solicitaron y 26 becarios provenientes de 550 solicitantes. Los candidatos vienen de todo el país y el mundo y aportan experiencia en una variedad de habilidades, desde el desarrollo de back-end (codificadores) hasta el diseño urbano. La solicitud requiere de 1 a 2 años de experiencia laboral, pero la mayoría de los solicitantes tienen mucho más y la edad promedio es de 29 años. Hasta ahora, más del 40 por ciento de los becarios son mujeres. Los emprendedores y visionarios tecnológicos como Biz Stone (cofundador de Twitter), Tim O’Reilly, Mark Zuckerberg (fundador de Facebook), amplifican el llamado a la acción, incluso en este momento de máxima demanda de los mejores desarrolladores a precios preferenciales. Los becarios reciben un estipendio, alrededor de $ 30,000 por año. La estructura de los 11 meses es la siguiente: los becarios pasan un mes juntos en San Francisco obteniendo una experiencia inmersiva de estar juntos y formar su cultura de cohorte, y escuchar a visionarios tecnológicos e innovadores gubernamentales. Luego se dividen en equipos pequeños y pasan un mes con sus socios de la ciudad, aprendiendo más sobre lo que se necesita, quiénes son los jugadores, cuál es el contexto (recortes de presupuestos, despidos inminentes, nuevo alcalde, etc.). Se reúnen y entrevistan a más de 150 empleados de la ciudad y utilizan las conversaciones para averiguar quiénes son los innovadores y qué identifican como las oportunidades reales para la tecnología y otras mejoras. Su tarea los prepara de manera única para trabajar en silos funcionales y departamentales y conectar personas e ideas a medida que aprenden más. Luego regresan a San Francisco y se basan allí por el tiempo restante, con viajes frecuentes de ida y vuelta a las ciudades. Mientras trabajan juntos, identifican oportunidades y desafíos y los conectan en todas las ciudades. Desarrollan el trabajo, para su ciudad asociada, para las ciudades en general y para la plataforma CfA más amplia, de manera iterativa a lo largo del año de la beca. Algunos de los resultados más tangibles del año de la beca son aplicaciones que el equipo crea en respuesta a necesidades articuladas. Por ejemplo, el equipo de Boston creó una aplicación llamada DiscoverBPS (BPS-Escuelas Públicas de Boston) que ayuda a los padres a navegar por el terreno de la elección de la escuela. El equipo de Filadelfia creó una aplicación llamada Reroute.it que permite mejores opciones de transporte y una comparación lado a lado del costo (incluido el costo ambiental). El equipo general de becarios del primer año creó 21 aplicaciones para abordar los desafíos de su ciudad. Jen reconoce que el año de la Confraternidad es un punto de entrada con las ciudades, llama su atención, pero que el cambio duradero es la verdadera olla de oro. CfA analiza 4 factores principales al evaluar el éxito desde la perspectiva de la ciudad: ¿la ciudad ha iniciado un cambio estructural (como la creación de un rol remunerado de Director de Innovación); ¿Ha trabajado con otra ciudad de forma colaborativa (como compartir o colaborar en el desarrollo de aplicaciones)? ¿Ha trabajado con su comunidad tecnológica indígena en eventos como hackatones? ¿Cuántos conjuntos de datos ha liberado en código abierto? Para cultivar a los innovadores de la ciudad, el equipo de CfA organiza una conferencia anual a la que los innovadores de la ciudad pagan por asistir. El primero fue el año pasado, con la participación de 150 agentes de cambio; el segundo y el siguiente es una reunión de 3 días en San Francisco en octubre con 250 asistentes. El evento ofrece un foro poco común para conocer a otros innovadores de la ciudad y destacar historias de éxito en ciudades y temas que pueden informar los esfuerzos de otros. Varios otros miembros de la comunidad de CfA también se unen, pero el enfoque principal son los innovadores de la ciudad, con cuyo liderazgo descansa el cambio cultural a largo plazo. Cuando llegaron las solicitudes de becas de segundo ciclo, Jen vio que el equipo carecía de una estrategia para capturar y aprovechar los mejores talentos que no se ajustaban al programa de becas. Así que ella y su equipo pusieron en marcha las Brigadas CfA, que ofrece una forma menos intensiva de participación y una oportunidad para que la organización logre una presencia más nacional a bajo costo. Los codificadores, los defensores del código abierto y / o los líderes cívicos se postulan para organizar el esfuerzo o la "brigada" de su ciudad y son responsables de organizar el alcance y el cultivo de su comunidad, formando una identidad local para el grupo y relaciones locales con la ciudad. líderes y hackers cívicos y medios de comunicación, etc. Actualmente, hay 380 brigadistas activos. En las 8 a 10 ciudades donde la membresía y el liderazgo son especialmente activos, CfA está cristalizando los esfuerzos en equipos de capitanes de brigada para apoyar estructuras más sostenibles. Jen y su equipo empezaron a darse cuenta de que, si bien los hackatones, e incluso el programa de becas, hasta cierto punto, mostraban a las ciudades lo que es posible, necesitaban demostrarles a las ciudades soluciones viables que pudieran obtenerse a través de acuerdos de contratos de servicio con empresas creíbles, no solo ideas convincentes. . A partir de las mejores prácticas en otros campos, crearon un Acelerador, que lanzarán en el otoño, para abordar esta necesidad. Esperaban unos pocos solicitantes y obtuvieron 235; muchas empresas están en una etapa demasiado temprana para el Acelerador, pero sirven como una tubería para el futuro. Las empresas cívicas seleccionadas obtienen una financiación de 25.000 dólares y acceso a la principal red de talentos, conocimientos e inversores de CfA en Silicon Valley, y visibilidad en medios como Huffington Post, TechCrunch y a través de las redes de miembros y asesores de la junta de CfA. CfA comenzó con 1 empleado y una subvención de planificación de $ 10K de la Sunlight Foundation a fines de 2009. Ahora el presupuesto es de $ 5M / año, y las fundaciones juegan el papel más importante. La Red Omidyar proporciona $ 1 millón al año durante los próximos tres años, y Google.org y la Fundación Knight le siguen muy de cerca. Actualmente, CfA cobra a las ciudades por el recurso Fellow, un flujo de ingresos que Jen intenta crecer a medida que ella y su equipo planifican la sostenibilidad a largo plazo.