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Hardika Shah
IndiaAshoka Fellow desde 2014

Al financiar la cadena de suministro y mitigar los riesgos de nuevas formas, Hardika está creando una nueva arquitectura para otorgar préstamos a millones de pequeñas y medianas empresas sin garantías ni historial crediticio. Ella está brindando a las empresas el apoyo fundamental que tiene un enorme efecto multiplicador para hacerlas avanzar en la cadena de valor y lograr la plena ciudadanía económica.

#Riesgo#Gestión de la cadena de suministro#Deuda#Cadena de suministro#Préstamo#Márketing#Microfinanzas#Banco

La persona

Hardika tenía fuertes figuras inspiradoras en sus padres: su padre superó sus luchas con la ceguera para convertirse en el primer profesor con discapacidad visual en la Universidad de Bombay. En India, no había cuotas para personas con capacidades diferentes para los puestos de profesor y cada año su padre tendría que volver a exponer su caso de empleo en la institución educativa donde trabajaba. A pesar de sus desafíos personales, su padre también abrió un refugio para mujeres ciegas y las equipó con las habilidades para volverse económicamente independientes. La madre de Hardika es una fuerte microempresaria independiente que constantemente lanza nuevos negocios. La pasión de Hardika por la historia y la literatura creció mientras ayudaba a su padre a revisar los trabajos de los estudiantes. Ella recuerda haber pasado la mayor parte de su infancia en Mumbai entre el centro dirigido por su padre y la biblioteca, leyendo. Como había pocas oportunidades de calidad en la India para que ella continuara su educación en artes de la libertad, se mudó a los Estados Unidos para continuar sus estudios de pregrado en dos materias inusuales: artes y tecnología. Obteniendo becas y trabajando en múltiples trabajos, se vio a sí misma en la universidad. Al graduarse, Hardika se mostró emprendedora para que Accenture le ofreciera un puesto, a pesar de las restricciones de visa. A partir de un pequeño puesto de tecnología de back-end, Hardika se abrió camino hasta liderar las principales cuentas de Singapur y Australia. Durante su período en Accenture, estableció su centro de entrega para un gigante del software en la India. Realizó de forma proactiva un estudio para convencer al equipo senior de Accenture de que trasladara el centro de otra ciudad a Hyderabad para que estuvieran cerca de la oficina del cliente y tuvieran importantes oportunidades de expansión. Lideró el proceso de creación de la primera oficina de Accenture en India, en Hyderabad, y trajo cuentas importantes, incluida Microsoft. En un incidente significativo que refleja su compromiso de respetar a sus compañeros de trabajo, una vez se enfrentó a un alto ejecutivo de la oficina de un cliente importante por gritarle a uno de los empleados de Accenture con el riesgo de perder al cliente. Sin embargo, su acción finalmente ganó el apoyo del cliente y su alta gerencia, así como la admiración de los ejecutivos de las empresas competidoras, ya que este incidente sentó un firme precedente para los clientes contra el mal comportamiento con sus empleados. Durante su paso por Accenture y a través de otras plataformas, Hardika se conectó con varias empresas sociales. De 2005 a 2011, fue Mentora de Negocios para la Incubadora de Beneficios Sociales Globales de la Universidad de Santa Clara. Asesoró a unas 10 empresas sociales y evaluó su modelo de negocio, segmentación del mercado, panorama competitivo y propuestas de valor. También creó un acuerdo de consultoría pro-bono a corto plazo a través de Accenture Development Partnerships donde los empleados trabajaron en el terreno durante 6 semanas con ex alumnos de GSBI y participadas de Acumen, incluido el becario de Ashoka Satyan Mishra. Su experiencia en consultoría la había capacitado para buscar brechas al evaluar negocios y vio que la falta de acceso al capital era una barrera clave que impedía que las organizaciones se expandieran. Después de completar un programa de MBA ejecutivo, hizo un descubrimiento de tres meses en el Área de la Bahía de San Francisco para comprender por qué las microfinanzas no satisfacían esta necesidad. Desarrolló un piloto con Indus Tree Crafts, que le enseñó que uno tenía que estar cerca del cliente para administrar el negocio. Su familia ahora estaba establecida en los Estados Unidos con ella, pero decidió mudarse a Bangalore, India, para establecer su empresa. No tenía experiencia en servicios financieros, pero su experiencia trabajando con empresas sociales y sus proyectos intraemprendedores en Accenture le dieron la confianza de que podría tener éxito.

La idea nueva

La brecha de la deuda de las microempresas y las pequeñas empresas en India es de unos 198.000 millones de dólares, con un crecimiento del 11% anual. Al ubicarse entre las grandes empresas y los individuos, estas empresas no reciben servicios de los bancos tradicionales ni de las instituciones de microfinanzas debido al riesgo percibido y la falta de garantías. Hardika está abordando este mercado "intermedio perdido" mediante un enfoque que reduce los riesgos de otorgar préstamos a este mercado. La principal de sus estrategias es extender los principios de la financiación de grupos de autoayuda (GAA) a las pequeñas empresas. Reconoció que los socios de la cadena de suministro ascendente y descendente para las pequeñas empresas pueden aprovecharse de la misma manera que los grupos de pares para los GAA: para brindar seguridad y aumentar la transparencia. A partir de esta idea, ha creado un nuevo modelo de financiación que proporciona préstamos de capital de deuda en el rango de Rs. 1 lakh a Rs. 10 lakh ($ 2000- $ 20,000) para pequeñas empresas que cubren el riesgo financiando una cadena de suministro. Trabaja con socios de la red (compradores, organizaciones comerciales, franquiciadores, etc.) en todas las cadenas de suministro para obtener y financiar micro y pequeñas empresas en la fabricación, productos artesanales y minoristas agrícolas. Además, también ha influido en los socios de la cadena de suministro ascendente para que valoren a sus socios y respalden el crecimiento de sus socios comerciales más pequeños mediante la creación de "fondos de garantía" o la financiación de la compra de activos. Al conectarse con las cadenas de suministro, está generando una confianza sistémica con los prestatarios para administrar el riesgo y crear un modelo de bajo costo / alto apalancamiento que crece con sus socios. Además de escalar su trabajo para crear negocios y empleos más sostenibles, Hardika ve que una asociación con los bancos tradicionales apalancará y unirá las finanzas disponibles con los bancos tradicionales y su fuerza para diligencia y servicio rápido a los clientes. En este sentido, Hardika está trabajando para construir asociaciones estratégicas con bancos que aprovecharán su modelo para llegar a más pequeñas empresas.

El problema

Hay 30 millones de pequeñas y medianas empresas ("PYME" o empresas con una facturación inferior a 2 crores de rupias) en la India que emplean a más de 69 millones de personas. Generalmente, iniciada por empresarios de primera generación, que ascendieron en la escala de ser trabajadores no calificados, la mayor parte de la fuerza laboral en las PYME comprende mano de obra calificada / semi-calificada que vive al margen de la pobreza. Estas pequeñas empresas, en particular las del sector manufacturero y aquellas con servicios basados en pedidos, tienen una necesidad urgente de financiamiento debido a un ciclo de capital de trabajo más largo y un mayor gasto de capital. El Banco de la Reserva de la India ha destacado repetidamente a las PYME como "préstamos para el sector prioritario" y los bancos están obligados a cumplir determinados objetivos al conceder préstamos a las PYME. Sin embargo, solo alrededor del 5% de estas empresas tienen acceso al capital que necesitan. Los 171 bancos que operan en la India con 76.000 sucursales y más de 12.000 empresas financieras no bancarias (NBFC) no han podido satisfacer las necesidades de las PYME por múltiples razones. Primero, los bancos tradicionales no están dispuestos a otorgar pequeños préstamos a estas microempresas y pequeñas empresas debido al riesgo percibido de tales negocios, especialmente sin algún tipo de garantía. Las instituciones financieras insisten en garantías inmobiliarias (en una proporción de 125% -170%), de las que carecen la mayoría de las PYME, para protegerse contra el riesgo de incumplimiento. Además, la determinación del tamaño del préstamo en función del volumen de negocios medio de los últimos tres años no satisface las necesidades ni se ajusta a la curva de crecimiento de las PYME de rápido crecimiento. En segundo lugar, con una educación financiera mínima, a las PYME les resulta muy difícil navegar los procesos burocráticos y los tediosos requisitos de los bancos. Con varias revisiones, un banco tarda entre 4 y 6 meses como mínimo en procesar los préstamos. Este retraso hace que sea muy difícil para las PYME depender de los bancos para tener acceso oportuno a la financiación. En tercer lugar, el costo de adquirir y mantener cuentas es muy alto y los bancos tienen información limitada sobre microempresas y no tienen acceso a herramientas alternativas de evaluación. Como resultado de las políticas conservadoras de los bancos que minimizan tanto el riesgo crediticio como el costo de entrega: se estima que el 37% de la demanda total de deuda es inviable para las instituciones financieras. Por otra parte, las instituciones de microfinanzas tampoco han podido llegar a las PYME debido a las regulaciones. Los préstamos de microfinanzas en la India tienen un límite de 50.000 rupias (1.000 dólares), lo que los hace inadecuados para financiar el crecimiento y la expansión de una pequeña empresa. Además, las microfinanzas, dirigidas únicamente a las mujeres, no llegan a la mayoría de los microempresarios de las PYME que son hombres. Incluso las pocas NBFC que se dirigen a las PYME se centran en proporcionar financiación de activos (principalmente transporte) y financiación de márgenes al sector. Rara vez son la principal fuente de financiación del sector, debido al acceso limitado a un capital de crecimiento adecuado, un apoyo inadecuado al incumplimiento crediticio y la falta de mandato regulatorio para las PYME objetivo. Como resultado, el financiamiento a corto plazo (capital de trabajo, descuento de facturas), que es más necesario, no está disponible de manera adecuada. Debido a estas brechas en el financiamiento, el financiamiento informal domina el sector, el 95% del cual proviene de fuentes no institucionales como familiares, amigos, parientes y empresas familiares. La mayoría de las PYME recurren a los prestamistas locales para obtener una financiación rápida que cobran tasas de interés anualizadas que oscilan entre el 80% y el 100%. Esto no solo tiene un efecto adverso en el crecimiento de su negocio, sino también en su capacidad para generar empleo y competir eficazmente en el mercado.

La estrategia

Para abordar las necesidades de financiación del creciente número de PYME, Hardika se dio cuenta de que sería fundamental introducir productos financieros que se adapten al capital de trabajo y préstamos a corto plazo basados en el volumen de negocios actual de la PYME. Además, deben ser flexibles para permitir que se tengan en cuenta los ciclos de industrias específicas. Con estos principios en mente, Hardika comenzó a explorar formas alternativas de seguridad y combinaciones de productos que serían viables. Al comparar las culturas comerciales de Estados Unidos e India, vio que mientras la primera se basaba en transacciones, la segunda se basaba en relaciones y esto le ofrecía oportunidades. Además, las cadenas de suministro en sectores como la fabricación estaban en gran parte descentralizadas; por ejemplo, una gran empresa de automóviles tiene proveedores preferidos para varias piezas y estos proveedores, a su vez, subcontratan ciertos pasos en la fabricación de la pieza, como el recocido (calentar el metal y enfriar lentamente) a múltiples PYMES. Cada una de estas pymes también subcontrata tareas sencillas como recortar a pymes más pequeñas. De esta manera, para un solo tipo de pieza de automóvil, puede haber de tres a cuatro niveles de proveedores que trabajen para crear el producto terminado. Las empresas que se encuentran más abajo en la cadena de valor desarrollan confianza entre sí al trabajar juntas durante varios años y tienen interés en garantizar que sus proveedores sean viables. Son menos prescindibles entre sí que para el gigante automotriz que fácilmente podría reemplazar a su proveedor preferido. Hardika vio la oportunidad de aprovechar esas redes de confianza para proporcionar la financiación que necesitaban para crecer. Vio que al otorgar préstamos a múltiples pymes dentro de una cadena, podía adquirir prestatarios y obtener referencias más confiables para los clientes. La diligencia de los clientes a lo largo de la cadena de suministro también le proporcionaría una idea clara de sus ingresos, cuentas por cobrar y pedidos pendientes, aumentando la transparencia. Al mismo tiempo, también creó una forma de presión de los pares para garantizar el reembolso, ya que las PYME son conscientes de que el conocimiento de su incumplimiento con los socios ascendentes o descendentes tendría un efecto adverso en sus relaciones comerciales. Con esta información, Kinara Capital (la organización fundada por Hardika) ofrece préstamos a plazo, préstamos de capital de trabajo a corto plazo y facilidades de financiamiento de cuentas por cobrar a productores y proveedores en toda la cadena de valor para la compra de activos o necesidades de capital de trabajo. Los productos también tienen plazos flexibles (que van de tres meses a 36 meses) que tienen en cuenta los ciclos de ingresos y los diversos requisitos de las pymes. Lo más importante es que los procesos centrados en el cliente y la integración de la cadena de suministro permiten a Kinara completar el proceso de préstamo en un promedio de 10 días. Hardika también introdujo una metodología de evaluación de riesgos única. Introdujo las pruebas psicométricas por primera vez en el sector financiero de la India. Esto no solo la ayuda a evaluar la integridad del microempresario y su intención de pago, sino que también mitiga el riesgo de posibles sesgos entre sus empleados al identificar la credibilidad de un cliente. Además, también revisa su calificación crediticia en CIBIL y evalúa sus flujos de efectivo en función de las facturas actuales. También mitiga el riesgo al limitar su exposición a la red de cada prestatario y evitar los proveedores que solo tienen un comprador. Desde 2009, Kinara ha identificado varios socios de canal que pueden proporcionarle estas redes de cadena de suministro. Además de trabajar con socios de la cadena de suministro en el sector del automóvil, Kinara trabaja con la cadena minorista Mother Earth para proporcionar el financiamiento que necesitan. Villgro, miembro de Ashoka, Paul Basil, también se ha asociado con Kinara para proporcionar préstamos a su red de empresarios de la aldea. A la fecha, de los 300 préstamos desembolsados, las PYME representan el 91% de los préstamos de Kinara, las franquicias el 6% y los artesanos el 3%. El 62% del financiamiento es para préstamos a largo plazo y más del 33% es para financiamiento de cuentas por cobrar, todo a una tasa de interés del 24%. Al brindar acceso a capital para micro y pequeñas empresas, Kinara Capital permite la creación de empleo, el aumento de los ingresos de los empresarios y la creación de empresas sostenibles que conducen al desarrollo económico. Al rastrear los datos desde el momento de la solicitud y realizar puntos de control periódicos a lo largo del ciclo del préstamo para capturar los cambios, Kinara ha evaluado que cada préstamo otorgado genera 2-3 nuevos empleos netos y mejora los ingresos entre un 15% y un 25%. Además, ha sido fundamental para crear un historial crediticio positivo para muchos de los primeros prestatarios. Hardika también ha tenido éxito al involucrar a franquiciadores que están bien capitalizados para apoyar el crecimiento de sus socios junto con Kinara. Por ejemplo, ha convencido a un cliente de que separe una parte de la comisión (20-25%) en un fondo de garantía. Por un lado, esto sirve para actuar como un mecanismo de seguridad adicional para Kinara en caso de incumplimiento. Por otro, actúa como un plan de ahorro para las pymes. Del mismo modo, también se ha asociado con un fabricante de cocinas modulares para financiar la compra de activos de sus socios aguas abajo y Kinara financia las necesidades de capital de trabajo / préstamos a corto plazo de sus socios de la cadena de suministro aguas abajo. Tales acciones que reconocen formalmente las relaciones simbióticas entre socios, fortalecen aún más la red de confianza y promueven el crecimiento mutuo. Para llegar a más pymes a largo plazo, Hardika ve a Kinara Capital trabajando con bancos comerciales como un agente de ventas directas plus (DSA +) en el que Kinara originaría el préstamo bancario y también ayudaría a los bancos a prestar servicios en función de su metodología de mitigación de riesgos. Esto permitiría aprovechar el gran capital de los bancos y la eficiencia del proceso oportuno y eficiente de Kinara para identificar prestatarios confiables. Además, esto también ayudaría a los bancos a generar más negocios y cumplir con sus objetivos prioritarios de préstamos para el sector.