Suraiya Haque

Bangladés • Ashoka Fellow desde 1999

Suraiya Haque está abordando el tema de las guarderías en el lugar de trabajo en Bangladesh. Ha desarrollado e implementado modelos de trabajo para fábricas, oficinas y centros comunitarios. Su organización también brinda capacitación en administración de guarderías para que las fábricas y oficinas puedan finalmente administrar los centros por sí mismas.

La persona

En sus primeros años, Suraiya creció en un entorno privilegiado. Debido a las presiones sociales, se casó mientras estaba en la clase diez. Sus suegros no le permitieron continuar sus estudios a pesar de que era buena estudiante. Como provenía de una familia acomodada, sus padres opinaban que ninguna esposa de la familia debería tener que trabajar. Después de un descanso de ocho años, Suraiya regresó a la escuela en contra de los deseos de su esposo y sus suegros. Continuó su educación hasta su licenciatura sin el apoyo de nadie. Incluso su madre en un momento le advirtió que su actitud obstinada hacia los académicos era perjudicial para la vida matrimonial. A principios de los 80, dirigió las operaciones de piso de una fábrica de ropa en la ciudad de Chittagong. Antes de su incorporación, las mujeres de la confección recibieron una capacitación de tres meses y luego se colocaron en el ciclo de producción. Suraiya cambió el formato y en 15 días la trabajadora se involucró en la producción de prendas. La eficiencia y productividad de la fábrica aumentaron significativamente durante su mandato. Después de unos años, ella y su familia se mudaron a la ciudad de Dhaka. Una vez, una mujer vino a buscar empleo doméstico a su casa, pero Suraiya se negó porque la mujer tenía un hijo con ella. Más tarde lamentó sus acciones y comenzó a discutir la idea de una guardería en el lugar de trabajo. Ella estableció Phulki en el garaje de su casa en 1991, y sus dos hijos donaron su primer cheque de pago para los costos iniciales.

La idea nueva

Las madres trabajadoras urbanas, en su mayoría de grupos de bajos ingresos, enfrentan grandes dificultades para acceder a los servicios de guardería. La mayoría de ellos se ven obligados a dejar a sus hijos desatendidos en sus barrios marginales exponiendo a los niños a un gran riesgo y una nutrición inadecuada. Las madres también tienden a ser menos productivas en el lugar de trabajo ya que a veces no pueden asistir. Suraiya es la primera persona en Bangladesh en introducir e implementar guarderías en el lugar de trabajo. Su organización, Phulki, es la única agencia proveedora de servicios en el país. Hasta ahora, ha establecido 24 guarderías comunitarias y más de 15 centros en fábricas, oficinas y departamentos gubernamentales. El enfoque principal de Suraiya es la industria de la confección, que emplea a más de un millón de personas, en su mayoría mujeres. Brindar estos servicios de apoyo a las trabajadoras no solo es esencial, sino que también lo exige la ley. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones y empresas optan por ignorar esto. A través del desarrollo de modelos de guarderías en la comunidad y el lugar de trabajo, Suraiya cree que aumentará el acceso de las mujeres al empleo. Además, sus hijos serán atendidos en un entorno más seguro. En las guarderías comunitarias, ella está involucrando a los padres que tradicionalmente han sido menos responsables del cuidado de los niños. Hay reuniones mensuales con las madres para discutir varios temas, incluida la nutrición rentable. Suraiya ve el potencial y la necesidad de difundir el modelo a otros sectores como las ONG y la banca. Ha instituido y entregado la dirección de la guardería de BRAC, la ONG más grande del país. Además, fue responsable de la creación de centros similares en la Secretaría de Gobierno y la Dirección de Asuntos de la Mujer.

El problema

La Medida de Empoderamiento de Género (GEM) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) clasifica a los países sobre la base de indicadores como el empleo, la gestión y la posición de liderazgo de las mujeres. En el Informe sobre Desarrollo Humano del PNUD de 1997, el GEM clasificó a Bangladesh en el puesto 144 de 175 países. Una clasificación tan pobre indica el nivel de dificultades que enfrentan las mujeres en Bangladesh en su lucha por el empoderamiento y la igualdad. El Gobierno y las agencias de desarrollo nacionales e internacionales han enfatizado la importancia del empoderamiento económico de las mujeres para mejorar su condición tanto a nivel nacional como familiar. Bangladesh es uno de los primeros signatarios de la CEDAW, que aborda lo siguiente: a) medidas de apoyo para permitir el acceso económico; b) eliminación de aquellas formas de discriminación que influyen negativamente en la salud y el desarrollo de la mujer y que a su vez influyen en la salud y el desarrollo de los niños; c) autonomía; d) información para promover la nutrición de la mujer. La constitución del país garantiza específicamente la igualdad de derechos para las mujeres en todas las esferas de la vida. Además, la Ley de fábricas de 1965 establece que cualquier lugar donde trabajen 50 mujeres o más debe proporcionar servicios de guardería. Sin embargo, el Estado no ha implementado muchas de estas leyes y acuerdos. En la estructura familiar rural tradicional que aún existe hoy en día, las mujeres son responsables de cuidar a los niños, el hogar y, en muchos casos, las actividades generadoras de ingresos. Durante el tiempo dedicado a cocinar, recolectar leña y otras actividades de la madre, los abuelos o algún miembro mayor de la familia generalmente ayuda en el cuidado de los niños. Con el rápido crecimiento de la población, la pobreza, los desastres y otros factores, ha habido una migración masiva a los centros urbanos en busca de empleo. Esto ha resultado en cambios en la estructura familiar, particularmente en familias urbanas de bajos ingresos, ya que los miembros mayores de la familia tienden a permanecer en las áreas rurales. La mayoría de las mujeres de hogares de bajos ingresos están empleadas en los sectores formal e informal. No existe un sistema para cuidar a los niños durante su período de trabajo. Invariablemente, los niños se quedan encerrados dentro de los barrios marginales con comida. En los casos en que hay una hija mayor, la carga del cuidado de los niños suele recaer sobre ella a costa de su propia educación e infancia. Lo peor de todo es que los muy pequeños se ven privados de la leche materna. Para el trabajo doméstico residente, a muchas mujeres se les niega el empleo si tienen un hijo con ellas, ya que el hogar respectivo considera que esto sería problemático. En los grupos de ingresos más altos, las familias presionan a la madre para que renuncie al lugar de trabajo para cuidar al niño. Durante sus muchos años de trabajo en el sector social, Suraiya observó algunas agencias que brindan servicios de guardería comunitaria para sus empleados en entornos elegantes con altos costos generales. Los padres proporcionaron alimentos, ropa y otros servicios a un costo nominal. Suraiya sintió que este enfoque tenía dos defectos fundamentales. Primero, el programa no sería sostenible, ya que dependía de la disponibilidad de fondos de la organización. En segundo lugar, al proporcionar un entorno que era radicalmente diferente del hogar de los niños del grupo de bajos ingresos, así como otros beneficios como la ropa y la comida, generarían frustración una vez que el servicio no estuviera disponible. Suraiya creía que dicho servicio no debería verse como "un proyecto más". sino más bien como parte integral del empleo. Esto significa que dichos esfuerzos deben ser sostenibles e involucrar a las diferentes partes interesadas. El trabajo de Suraiya está dirigido a hogares de bajos ingresos, ya que este grupo enfrenta la mayor dificultad con respecto al cuidado de los niños. Al principio, Suraiya desarrolló guarderías comunitarias. Estos fueron diseñados para niños entre el grupo de edad de tres a cinco años. Cada centro tiene una capacidad de 20 niños con tres ayahs (cuidadores). Los cuidadores reciben capacitación sobre crianza, higiene, nutrición y cómo manejar a los niños. Se les pone en libertad condicional para evaluar su capacidad antes de entregarles la carta de empleo. Las madres pagan una tarifa de servicio de 40 taka (0,80 dólares estadounidenses) al mes y son responsables de proporcionar alimentos a los niños. Cada mes, representantes de la organización de Suraiya, Phulki, se sientan con las madres para discutir diferentes temas, desafíos y dificultades del programa. Además, se les da información sobre alimentos esenciales que son de bajo costo pero altos en nutrición. En muchos casos, Suraiya observó que a la madre le resultaba difícil llevar la comida o recoger al niño después. Para ello, motivó a los padres a ayudar en el cuidado del niño. A veces, los padres asisten a las reuniones mensuales en lugar de la madre. Una vez que se establecieron las guarderías, los padres presionaron para brindar servicios similares a los niños menores de tres años. Se comprometieron dos centros con este fin utilizando el mismo modelo. Aunque la gestión de los centros avanzó bien, Suraiya observó que a los bebés se les privaba de la leche materna. Así, empezó a desarrollar el concepto de implantación de guarderías en fábricas de confección ya que un número importante de clientes trabaja en este sector. Se acercó al dueño de una fábrica de ropa que conocía y, con fondos de Radda Barnen, se estableció la primera guardería en la fábrica. El modelo de trabajo se mantuvo igual que los basados en la comunidad en cuanto al número de niños y cuidadores. El propietario proporcionó el espacio y los otros costos vinieron del donante. Phulki dirigió la guardería durante tres años y luego entregó el control a la dirección de la fábrica. Suraiya, desde el comienzo del modelo de prueba, se centró en mantener las guarderías sin dependencia de los donantes. Por lo tanto, el siguiente se implementó con el propietario proporcionando el espacio junto con los costos de puesta en marcha y los salarios del cuidador. Las madres, con alguna contribución de Radda Barnen, llevaron comida para los niños. Sin embargo, las guarderías posteriores se implementaron sin el apoyo de ningún donante. El espacio, los costos de puesta en marcha y los salarios de los cuidadores son responsabilidad de la fábrica y las madres son responsables de proporcionar alimentos. Además, las madres tienen que pagar Taka 50 (US $ 1) a Phulki por la gestión del centro. Hay horarios específicos para amamantar a los niños, y las madres pueden tomarse un tiempo libre de su trabajo para este propósito. Según los acuerdos con las fábricas, Phulki gestiona el centro por un período de 6 a 12 meses. Luego, la fábrica puede optar por hacerse cargo de las operaciones, para lo cual Phulki brinda capacitación en administración. Si la fábrica opta por no hacerse cargo de la guardería, Phulki continúa su servicio por una tarifa de gestión. Actualmente gestionan ocho guarderías en fábrica y cuatro están en proceso de entrega. Hubo algunos obstáculos iniciales que enfrentó Suraiya al implementar las guarderías. El primero fue ganarse la confianza de las madres para colocar a sus hijos en tal instalación. La gente pensaba que tal vez la guardería traficaría o secuestraría a los niños. A través de reuniones comunitarias y diálogo pudo superar esta situación. En cuanto a la fábrica, la aceptación conceptual de la guardería en el lugar de trabajo es un desafío importante. Los propietarios tienden a sentir que esto sería una carga innecesaria para ellos. Además, ninguna de las fábricas ha sido diseñada para adaptarse a un programa de este tipo. Casi todo el espacio del piso está designado solo para fines de producción. Las fábricas que han establecido guarderías, sin embargo, han continuado con el programa, ya que se benefician directamente de él. Las trabajadoras que toman la baja por maternidad regresan antes al trabajo, hay menos ausentismo y la producción es más eficiente. Las madres que trabajan en estas fábricas también están satisfechas con los arreglos. Por ejemplo, uno de esos trabajadores, Anwara, tiene un niño pequeño en la guardería. Aunque anteriormente trabajaba en otra fábrica, decidió cambiar de trabajo a una fábrica con una guardería a pesar de que tuvo que aceptar un recorte salarial de más del 50 por ciento. En términos de promoción, Suraiya está llevando a cabo esfuerzos tanto nacionales como internacionales. Fue responsable de establecer seis guarderías en la Dirección de Asuntos de la Mujer del Ministerio de Asuntos de la Mujer y la Infancia financiada por DANIDA. Desde entonces, el gobierno ha implementado uno más en la ciudad de Dhaka y otros cinco centros en cinco sedes divisionales. Actualmente se gestionan con cargo al presupuesto de desarrollo del gobierno. El Contador General de Bangladesh también ha creado uno. Suraiya fue responsable de impulsar la propuesta de una guardería en la Secretaría, la sede administrativa del gobierno. Las autoridades rechazaron inicialmente la propuesta. Sin embargo, realizó una encuesta de evaluación de necesidades y luego persuadió a los departamentos respectivos para que estuvieran de acuerdo. Ha tenido reuniones con el Ministerio de Justicia sobre la implementación de la Ley de Fábricas de 1965. Suraiya está trabajando para involucrar a la Asociación de Fabricación y Exportación de Ropa de Bangladesh (BGMEA) en el establecimiento de guarderías de fábrica. Actualmente está desarrollando un acuerdo por el cual, BGMEA promoverá el programa entre sus miembros y cada año asignará un cierto número de fábricas para que se incorporen al mismo. Se puso en contacto con el Advocacy Institute (EE. UU.) Para obtener las direcciones de los principales compradores estadounidenses de prendas de vestir, como Nike, GAP, Reebok, LL Bean, para averiguar por qué el cuidado de niños no se ha incluido en su lista de cumplimiento de las fábricas en las que compran. Reebok se ha puesto en contacto con ella y le ha dicho que incluirían fábricas con guarderías como buenas fábricas. Mondial, uno de los principales compradores europeos de ropa, ha escrito a sus tres proveedores sobre el programa de guardería. Phulki pronto comenzará a trabajar con estas fábricas. Suraiya siempre trata de explicar a los propietarios de las fábricas los beneficios económicos y sociales de los programas de guardería. Se encuentra realizando un estudio al respecto, a cargo de una estudiante pasante voluntaria de la Universidad de Harvard. Ella espera que cada año 1-2 estudiantes de Harvard puedan venir durante las vacaciones de verano y realizar otros estudios similares. A través de los resultados de esta investigación, planea contrarrestar las prácticas laborales abusivas con una estrategia que también es económica.

La estrategia

Durante sus muchos años de trabajo en el sector social, Suraiya observó algunas agencias que brindan servicios de guardería comunitaria para sus empleados en entornos elegantes con altos costos generales. Los padres proporcionaron alimentos, ropa y otros servicios a un costo nominal. Suraiya sintió que este enfoque tenía dos defectos fundamentales. Primero, el programa no sería sostenible, ya que dependía de la disponibilidad de fondos de la organización. En segundo lugar, al proporcionar un entorno que era radicalmente diferente del hogar de los niños del grupo de bajos ingresos, así como otros beneficios como la ropa y la comida, generarían frustración una vez que el servicio no estuviera disponible. Suraiya creía que dicho servicio no debería verse como "un proyecto más". sino más bien como parte integral del empleo. Esto significa que dichos esfuerzos deben ser sostenibles e involucrar a las diferentes partes interesadas. El trabajo de Suraiya está dirigido a hogares de bajos ingresos, ya que este grupo enfrenta la mayor dificultad con respecto al cuidado de los niños. Al principio, Suraiya desarrolló guarderías comunitarias. Estos fueron diseñados para niños entre el grupo de edad de tres a cinco años. Cada centro tiene una capacidad de 20 niños con tres ayahs (cuidadores). Los cuidadores reciben capacitación sobre crianza, higiene, nutrición y cómo manejar a los niños. Se les pone en libertad condicional para evaluar su capacidad antes de entregarles la carta de empleo. Las madres pagan una tarifa de servicio de 40 taka (0,80 dólares estadounidenses) al mes y son responsables de proporcionar alimentos a los niños. Cada mes, representantes de la organización de Suraiya, Phulki, se sientan con las madres para discutir diferentes temas, desafíos y dificultades del programa. Además, se les da información sobre alimentos esenciales que son de bajo costo pero altos en nutrición. En muchos casos, Suraiya observó que a la madre le resultaba difícil llevar la comida o recoger al niño después. Para ello, motivó a los padres a ayudar en el cuidado del niño. A veces, los padres asisten a las reuniones mensuales en lugar de la madre. Una vez que se establecieron las guarderías, los padres presionaron para brindar servicios similares a los niños menores de tres años. Se comprometieron dos centros con este fin utilizando el mismo modelo. Aunque la gestión de los centros avanzó bien, Suraiya observó que a los bebés se les privaba de la leche materna. Así, empezó a desarrollar el concepto de implantación de guarderías en fábricas de confección ya que un número importante de clientes trabaja en este sector. Se acercó al dueño de una fábrica de ropa que conocía y, con fondos de Radda Barnen, se estableció la primera guardería en la fábrica. El modelo de trabajo se mantuvo igual que los basados en la comunidad en cuanto al número de niños y cuidadores. El propietario proporcionó el espacio y los otros costos vinieron del donante. Phulki dirigió la guardería durante tres años y luego entregó el control a la dirección de la fábrica. Suraiya, desde el comienzo del modelo de prueba, se centró en mantener las guarderías sin dependencia de los donantes. Por lo tanto, el siguiente se implementó con el propietario proporcionando el espacio junto con los costos de puesta en marcha y los salarios del cuidador. Las madres, con alguna contribución de Radda Barnen, llevaron comida para los niños. Sin embargo, las guarderías posteriores se implementaron sin el apoyo de ningún donante. El espacio, los costos de puesta en marcha y los salarios de los cuidadores son responsabilidad de la fábrica y las madres son responsables de proporcionar alimentos. Además, las madres tienen que pagar Taka 50 (US $ 1) a Phulki por la gestión del centro. Hay horarios específicos para amamantar a los niños, y las madres pueden tomarse un tiempo libre de su trabajo para este propósito. Según los acuerdos con las fábricas, Phulki gestiona el centro por un período de 6 a 12 meses. Luego, la fábrica puede optar por hacerse cargo de las operaciones, para lo cual Phulki brinda capacitación en administración. Si la fábrica opta por no hacerse cargo de la guardería, Phulki continúa su servicio por una tarifa de gestión. Actualmente gestionan ocho guarderías en fábrica y cuatro están en proceso de entrega. Hubo algunos obstáculos iniciales que enfrentó Suraiya al implementar las guarderías. El primero fue ganarse la confianza de las madres para colocar a sus hijos en tal instalación. La gente pensaba que tal vez la guardería traficaría o secuestraría a los niños. A través de reuniones comunitarias y diálogo pudo superar esta situación. En cuanto a la fábrica, la aceptación conceptual de la guardería en el lugar de trabajo es un desafío importante. Los propietarios tienden a sentir que esto sería una carga innecesaria para ellos. Además, ninguna de las fábricas ha sido diseñada para adaptarse a un programa de este tipo. Casi todo el espacio del piso está designado solo para fines de producción. Las fábricas que han establecido guarderías, sin embargo, han continuado con el programa, ya que se benefician directamente de él. Las trabajadoras que toman la baja por maternidad regresan antes al trabajo, hay menos ausentismo y la producción es más eficiente. Las madres que trabajan en estas fábricas también están satisfechas con los arreglos. Por ejemplo, uno de esos trabajadores, Anwara, tiene un niño pequeño en la guardería. Aunque anteriormente trabajaba en otra fábrica, decidió cambiar de trabajo a una fábrica con una guardería a pesar de que tuvo que aceptar un recorte salarial de más del 50 por ciento. En términos de promoción, Suraiya está llevando a cabo esfuerzos tanto nacionales como internacionales. Fue responsable de establecer seis guarderías en la Dirección de Asuntos de la Mujer del Ministerio de Asuntos de la Mujer y la Infancia financiada por DANIDA. Desde entonces, el gobierno ha implementado uno más en la ciudad de Dhaka y otros cinco centros en cinco sedes divisionales. Actualmente se gestionan con cargo al presupuesto de desarrollo del gobierno. El Contador General de Bangladesh también ha creado uno. Suraiya fue responsable de impulsar la propuesta de una guardería en la Secretaría, la sede administrativa del gobierno. Las autoridades rechazaron inicialmente la propuesta. Sin embargo, realizó una encuesta de evaluación de necesidades y luego persuadió a los departamentos respectivos para que estuvieran de acuerdo. Ha tenido reuniones con el Ministerio de Justicia sobre la implementación de la Ley de Fábricas de 1965. Suraiya está trabajando para involucrar a la Asociación de Fabricación y Exportación de Ropa de Bangladesh (BGMEA) en el establecimiento de guarderías de fábrica. Actualmente está desarrollando un acuerdo por el cual, BGMEA promoverá el programa entre sus miembros y cada año asignará un cierto número de fábricas para que se incorporen al mismo. Se puso en contacto con el Advocacy Institute (EE. UU.) Para obtener las direcciones de los principales compradores estadounidenses de prendas de vestir, como Nike, GAP, Reebok, LL Bean, para averiguar por qué el cuidado de niños no se ha incluido en su lista de cumplimiento de las fábricas en las que compran. Reebok se ha puesto en contacto con ella y le ha dicho que incluirían fábricas con guarderías como buenas fábricas. Mondial, uno de los principales compradores europeos de ropa, ha escrito a sus tres proveedores sobre el programa de guardería. Phulki pronto comenzará a trabajar con estas fábricas. Suraiya siempre trata de explicar a los propietarios de las fábricas los beneficios económicos y sociales de los programas de guardería. Se encuentra realizando un estudio al respecto, a cargo de una estudiante pasante voluntaria de la Universidad de Harvard. Ella espera que cada año 1-2 estudiantes de Harvard puedan venir durante las vacaciones de verano y realizar otros estudios similares. A través de los resultados de esta investigación, planea contrarrestar las prácticas laborales abusivas con una estrategia que también es económica.