Samart Sakawee

Thaïlande • Ashoka Fellow depuis 2001

Travaillant dans des villages du sud de la Thaïlande, Samart Sakawee a développé un nouveau groupe d'épargne qui non seulement crée de nouvelles opportunités économiques pour ses membres, mais cultive également les valeurs centrales de la société civile : la bonne gouvernance, la transparence et la participation village-up.

La personne

Samart a grandi dans le sud de la Thaïlande, dans une grande famille qui comprenait sa mère et son père, la deuxième épouse de son père et douze enfants. Son village était isolé et très pauvre, avec peu de routes et pas d'électricité. Comme ils n'avaient pas de propriété propre, sa famille récoltait le sucre d'une palmeraie voisine. L'éducation formelle - réservée aux enfants de sexe masculin - était une priorité secondaire par rapport aux besoins économiques de la famille ; Quoi qu'il en soit, Samart a réussi l'examen d'entrée à l'école secondaire et a été accepté dans un internat de la ville la plus proche, Songkhla. Soutenue financièrement par trois sœurs aînées, qui gagnaient de l'argent en vendant des collations dans le village, Samart s'est inscrite. Après l'école secondaire, il s'est rendu au nord de Bangkok pour poursuivre ses études universitaires. Cette période s'est avérée solitaire mais riche en expériences et en idées nouvelles. Lors d'une visite dont Samart se souviendrait comme l'ayant complètement changé, un cousin revenant d'une longue période d'exil a initié Samart à la théorie politique et l'a laissé lire avec voracité des livres sur la politique, la répartition des richesses et le rôle de l'individu dans la société. Après huit ans à Bangkok, Samart est retourné dans le sud, où il a occupé un poste au sein de l'Appropriate Technology Association of Thailand, une organisation nationale bien connue qui stimule le développement économique en introduisant des innovations technologiques dans les villages. D'abord en tant que bénévole, puis en tant que membre du personnel, Samart a travaillé avec les villageois pour concevoir et installer des fourneaux efficaces et respectueux de l'environnement pour raffiner le sucre, le produit de base du village. Le projet de deux ans, qui exigeait qu'il applique des solutions concrètes à des problèmes concrets, le ramenait du domaine de la théorie politique au monde de la vie villageoise et lui permettait d'observer de près les dynamiques communautaires, en particulier les dynamiques entre hommes et femmes. Avec la perspective qu'il avait acquise grâce à l'expérience et à la lecture, Samart a vu un moyen de transférer les responsabilités dans le village et de construire une communauté offrant davantage d'opportunités pour les femmes et les hommes.

La nouvelle idée

Samart utilise le groupe d'épargne communautaire, un outil de développement économique établi, non seulement pour fournir un revenu aux villageois ruraux, mais aussi pour répondre à des besoins plus larges. Il a modifié la structure et la gestion du groupe d'épargne pour encourager une plus grande responsabilité civique et se prémunir contre la corruption et la mauvaise gestion qui ont renversé les groupes d'épargne dans les villages voisins. Les membres obtiennent de petits prêts pour démarrer des initiatives individuelles, comme ils le feraient dans n'importe quel groupe d'épargne. De plus, une partie des revenus du groupe est utilisée pour lancer une entreprise communautaire. En formant les femmes du village à assumer des rôles de gestion à la fois dans le groupe d'épargne et dans l'entreprise communautaire, Samart leur permet de gagner en confiance, en estime de soi et en sens des affaires. Étant donné que de nombreuses femmes n'ont pas reçu d'éducation formelle, la formation qu'elles reçoivent en comptabilité, gestion et marketing de base leur vaut le respect de leurs conjoints et de leurs communautés et change radicalement leur vie. En plus d'assumer des responsabilités dans leur propre communauté, ils forment les femmes des villages voisins à créer des groupes d'épargne. Samart espère que son modèle servira éventuellement de stimulant important pour une planification environnementale et une gestion des ressources plus efficaces dans les villages ruraux également.

Le problème

Selon les estimations du PNUD, la plupart des Thaïlandais - 78 % des soixante-deux millions d'habitants du pays - vivent en dehors des zones urbaines, la plupart dans des villages agricoles comptant un millier d'habitants ou moins. Caractérisés par la pauvreté et le manque de planification communautaire, de nombreux villages dépendent du soutien extérieur sous la forme de programmes d'aide gouvernementaux et de l'assistance d'organisations internationales de développement. Bien que ce soutien soit bien intentionné et puisse résoudre certains problèmes importants, il peut également créer ou perpétuer une dépendance vis-à-vis de l'aide extérieure et retarder la croissance des solutions locales aux problèmes locaux. Le groupe d'épargne, un outil de développement conçu pour encourager la durabilité, a été introduit en Thaïlande il y a plus de dix ans. Il a cependant connu un succès limité et de nombreuses communautés ont vu le plan échouer carrément. En partie, la structure de gestion du groupe d'épargne traditionnel est à blâmer, car elle manque des freins et contrepoids nécessaires pour se prémunir contre la mauvaise gestion. Les décisions incombent généralement à une seule personne ou à un petit groupe, infectant le groupe d'épargne par la corruption ou le détournement de fonds. Il est vrai que certaines communautés ont esquivé ces pièges et ont construit des groupes d'épargne solides. Mais Samart observe que les villageois voient le groupe d'épargne comme une fin en soi, apportant des avantages économiques à la communauté, plutôt que comme un outil puissant pour favoriser le développement communautaire et la participation civique. Outre les faibles revenus, les villages thaïlandais abritent des problèmes tels que l'oppression. et la maltraitance des femmes. Les précédents et la tradition ont appris aux villageoises à travailler sans relâche, à rester à l'écart de la prise de décision et à se soumettre aux hommes de leur vie. Samart estime que pendant la saison des récoltes, les femmes des villages agricoles travaillent régulièrement vingt heures par jour, soit trois heures de plus que les hommes. Ils cuisinent, nettoient, plantent, récoltent et effectuent diverses autres tâches essentielles qui les épuisent à la fin de la journée. Malgré leur rôle vital dans la famille, les cas de violence domestique sont fréquents et de nombreux maris interdisent à leurs femmes de quitter la maison pour rendre visite à des voisins ou assister à des réunions sociales ou à des cérémonies rituelles. Dans les forums publics, les femmes s'expriment rarement, car la plupart manquent de confiance dans leurs opinions et leurs capacités à aller au-delà de leur rôle, façonné par les générations passées. Comme ces communautés sont isolées, les enfants grandissent en ne connaissant que les modèles sociaux dont ils ont été témoins dans leurs communautés immédiates.

La stratégie

Samart voit la plus grande opportunité de changement social dans le processus, plutôt que dans le résultat, de la création d'un groupe d'épargne et d'une entreprise communautaire prospères. Sa stratégie se déploie progressivement : il identifie les membres forts de la communauté, principalement des femmes, les forme à être des gestionnaires et des leaders, suscite leur intérêt pour la gouvernance et la planification communautaire, et les laisse diriger le processus de définition des priorités du village et de remaniement des dynamiques familiales et communautaires, notamment avec rapport aux relations de genre. En utilisant un modèle de groupe d'épargne de sa propre conception, il encourage les villages à s'approprier un produit réussi. D'après l'expérience de Samart, cela peut prendre deux à trois ans pour que le groupe d'épargne soit opérationnel, plus deux autres années pour lancer l'entreprise communautaire, mais les résultats sont à la fois spectaculaires et durables. Samart cible les femmes du village dans la phase d'introduction, les encourageant à assister à des discussions informelles en soirée et à des sessions de formation. La série d'entraînements a deux objectifs. Le premier est d'identifier des leaders, des femmes qui, avec une formation et des encouragements, deviendront des membres forts du groupe d'épargne et de la communauté. Le deuxième objectif est le renforcement des compétences. Les participants acquièrent des compétences comptables de base et entament des discussions sur les pratiques de gestion, la recherche de consensus et l'établissement de priorités. Samart présente des sujets tels que la gestion financière simplement et clairement. Par exemple, au lieu d'utiliser des termes de jargon, tels que « débit » et « crédit », il s'appuie sur des diagrammes pour illustrer les principes des flux de trésorerie. En créant l'entreprise communautaire, il aide les villageois à identifier un produit commercialisable dont la production repose sur les ressources et les méthodes locales. Grâce à la formation et au soutien par les pairs, les participants gagnent en confiance pour lancer le groupe d'épargne et l'entreprise communautaire. Dans le processus, ils s'affirment individuellement auprès de leur famille et collectivement auprès de la communauté. Une fois que Samart a identifié et formé un noyau de femmes, il guide le village tout au long du processus de création d'un groupe d'épargne communautaire et, plus tard, de création de l'entreprise communautaire. Il présente un modèle, mais encourage les dirigeants du groupe à tenir compte des priorités exprimées par les actionnaires. Alors que les pourcentages varient en fonction des objectifs communautaires, le modèle de groupe d'épargne comprend cinq comptes principaux, dans lesquels les revenus du groupe sont alloués, généralement sur une base mensuelle. La structure de base du compte, avec des allocations initiales typiques en pourcentage, est la suivante :_ Bénéfices des actionnaires (50 %) Les bénéfices de l'entreprise communautaire sont acheminés vers les membres via ce compte._ Fonds d'entreprise communautaire (30 %) Capital pour développer l'entreprise communautaire&# 150 ; y compris les dépenses telles que le marketing et l'achat d'équipement proviennent de ce compte._ Fonds de bien-être social (10 %) Selon les priorités définies par la communauté, l'argent de ce compte peut couvrir des dépenses telles que de manuels et d'uniformes pour les écoliers, les soins aux personnes âgées et aux enfants d'âge préscolaire, et les frais funéraires._ Fonds de développement et de formation (5 %) de ce compte. _ Portée civique (5%) Bien qu'il ne constitue initialement qu'un faible pourcentage de l'ensemble, Samart affirme que ce compte jouera un rôle essentiel à la fois dans le développement de la participation citoyenne à long terme à la gouvernance et dans la diffusion de son modèle de groupe d'épargne. Absent du groupe d'épargne traditionnel, le fonds de proximité civique est le mécanisme par lequel Samart encourage les villageois à aller au-delà de leur propre groupe. À ce jour, les actionnaires de plusieurs villages ont utilisé ce fonds pour aider d'autres communautés à créer un groupe d'épargne ou à renforcer un groupe existant en accordant des prêts sans intérêt pour acheter un terrain ou ouvrir un bureau. Alors que le fonds de sensibilisation civique semble faible en termes de pourcentage de l'ensemble, Samart note que le pourcentage augmente à mesure que le groupe d'épargne et l'entreprise communautaire mûrissent. En effet, un groupe d'épargne a voté pour réaffecter soixante pour cent des bénéfices totalisant 700 000 bahts (environ 17 500 dollars) aux fonds de protection sociale et de sensibilisation civique. Une partie de cet argent a été accordée sous forme de subventions, et non de prêts, aux victimes des inondations dans les villes voisines. La gestion du groupe d'épargne et de l'entreprise communautaire est essentielle. Dans le modèle de Samart, la direction repose sur un comité composé d'un maximum de neuf représentants, élus par les actionnaires au moyen d'un processus de vote anonyme. Les mandats sont fixés pour un an afin d'encourager une base plus large d'implication dans le processus de gestion et de soutenir une nouvelle génération de dirigeants. Alors que les actionnaires se réunissent tous les trimestres et pour des réunions d'urgence ad hoc au besoin, les membres du comité se réunissent chaque semaine et travaillent en étroite collaboration. Les responsabilités tournent mensuellement, permettant aux membres du comité d'acquérir une expertise dans divers rôles, tels que la tenue de livres, la collecte de l'argent des membres, l'approbation des prêts et le suivi des remboursements de prêts. Non seulement la formation croisée augmente les niveaux de compétences dans l'ensemble, mais elle empêche également la corruption ou la spéculation sur la corruption qui a déjoué d'autres groupes d'épargne dans la région. Samart travaille maintenant directement avec onze communautés du sud de la Thaïlande, dont six prennent le modèle très au sérieux et ont développé des entreprises commerciales prospères qui génèrent, dans certains cas, des bénéfices considérables. Une communauté, qui fabrique, emballe et vend des collations au sésame et au palmier à sucre, a réussi à commercialiser ses produits à l'échelle nationale par le biais d'une chaîne d'aliments biologiques. Cependant, l'impact ne s'arrête pas à ces onze communautés. De plus en plus, le modèle attire l'attention des organisations nationales et internationales de la société civile, des dirigeants communautaires, des universitaires et des responsables gouvernementaux. Plusieurs centaines d'invités visitent le village de Samart chaque année.