Jennifer Pahlka

États-Unis • Code for America
Ashoka Fellow depuis 2012

12:12

Jennifer Pahlka: Coding a better government

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Jen Pahlka apporte les ressources (talents, idées, outils, énergie) et les principes de fonctionnement du monde de la technologie pour s'appuyer sur une culture de travail notoirement lente, inefficace, bureaucratique et peu encline au risque : le gouvernement.

La personne

Les parents de Jen - son père enseignant, sa mère infirmière sage-femme - sont toujours passionnés par leur travail. Jen a compris très tôt qu'ils voyaient leur travail dans le contexte du renforcement de la société : ils croyaient fermement qu'une éducation et des soins de santé de qualité jetaient les bases d'une vie pleine de sens, et en effet, leurs engagements individuels envers la qualité étaient souvent en contradiction avec des systèmes et des institutions sous-financés à l'époque. meilleur et incompétent au pire. Jen dit qu'elle a hérité d'eux une croyance fondamentale dans le besoin d'institutions publiques et dans le besoin qu'elles fonctionnent mieux. La famille de Jen (parents et sœur aînée) a beaucoup déménagé à travers le pays pendant son enfance. Cela semblait parfois difficile et décousu, mais elle a tiré de l'expérience une sorte d'agilité interculturelle. Elle est devenue habile à traduire à travers les communautés et a développé une capacité à voir son contexte à partir d'une position qui était légèrement en dehors de celui-ci. Par exemple, pendant ses années de collège, elle était l'une des deux élèves boursières de l'école d'élite pour filles où son père enseignait - alors qu'elle participait pleinement à la communauté scolaire, elle en était également en dehors par choix et par stigmatisation. Elle gravite maintenant vers des rôles « frontaliers » et compte ces compétences adaptatives parmi ses forces entrepreneuriales. À Yale, Jen a étudié les études américaines et s'est particulièrement concentrée sur le marketing des rôles féminins dans les années 1950 - une époque qui, à travers les publicités de produits, était consacrée aux loisirs et à la libération des femmes blanches de la classe moyenne, alors qu'en fait le contraire était vrai. . Après l'université, elle a travaillé pour deux organisations de la santé pendant un certain temps et a constaté qu'elles travaillaient moins efficacement qu'elles ne le pourraient. Elle a pris du temps pour parcourir le monde et a passé une année de transformation en Asie du Sud. Elle est retournée dans la Bay Area en ayant besoin d'un emploi, qu'elle a obtenu dans l'industrie improbable (pour elle) de la conception de jeux vidéo. Elle en est venue à découvrir qu'elle aimait le chaos et la créativité auxquels elle était exposée, ainsi que la culture du développement itératif et des boucles de rétroaction étroites des utilisateurs qui animaient l'industrie. Son rôle était d'organiser la communauté et de créer des réunions annuelles mais plus que cela, une expérience et une identité partagées parmi un groupe de personnes qu'elle a découvertes incomprises. Au cours de ses neuf années dans cette communauté, elle a créé une initiative qui s'est poursuivie : un espace et des ressources pour les concepteurs de jeux indépendants afin de favoriser et de présenter leurs travaux émergents. Jen a rejoint l'équipe de Tim O'Reilly en 2005 pour aider à créer l'expérience de conférence Web 2.0 dans sa deuxième année. La conférence a explosé cette année-là, et dans les années qui ont suivi, elle a appris à connaître et à façonner les talents et les idées révolutionnaires en jeu dans le domaine de la technologie à un moment remarquable de l'évolution de l'industrie. En 2009, Jen a lancé Code for America, s'inspirant d'un effort similaire dans le domaine de l'éducation : Teach For America. C'est devenu une suite complète d'approches qui renforcent et guident un changement majeur du système auquel Jen est pleinement engagée. Jen vit avec sa fille de huit ans à Oakland, en Californie.

La nouvelle idée

Jen ancre un changement de culture important et opportun dans les gouvernements municipaux qui les incitera à être moins hostiles aux innovateurs et aux innovations et de plus en plus capables d'exploiter des technologies agiles et open source qui ajoutent une valeur énorme et réduisent les coûts. Le point d'entrée de Jen est un programme Fellows qui associe des équipes techniques de 3 à 5 personnes avec des villes qui se disputent la ressource. Les équipes s'associent à leurs gouvernements municipaux pendant onze mois, au cours desquels elles évaluent les besoins et conçoivent des solutions technologiques à faible coût qui peuvent être partagées avec d'autres villes confrontées à des défis similaires. Alors que le programme Fellows en est maintenant à sa deuxième année, Jen et son équipe ont lancé d'autres stratégies d'engagement visant trois groupes importants : (i) les innovateurs qui travaillent pour les gouvernements municipaux (ii) les champions et les codeurs open source à travers le pays qui souhaitent organiser leur propres efforts en tant que « brigades » et (iii) des entrepreneurs en démarrage qui peuvent introduire la concurrence et surpasser les fournisseurs actuels et maladroits qui facturent une prime et n'ont pas d'objectif moteur pour améliorer le gouvernement. Ensemble, ces stratégies de renforcement relanceront le gouvernement et inaugureront un changement de culture durable qui apportera une meilleure conception et fonctionnalité à l'interface gouvernement-citoyen.

Le problème

Jen constate que le gouvernement - aux niveaux fédéral, étatique et municipal - est bien en retard par rapport aux autres secteurs en matière d'efficacité et d'innovation, en partie parce que d'autres secteurs ont exploité les innovations inspirées par la technologie. Le résultat est non seulement un énorme gaspillage de ressources – talents et dollars des contribuables – mais aussi quelque chose de moins tangible et de plus érosif : un manque de confiance dans le fait que le gouvernement peut résoudre les problèmes de manière intelligente. La plupart des Américains se concentrent sur la politique partisane et font élire tel ou tel parti politique par le biais de campagnes massives qui drainent des millions de ressources privées. La plupart oublient que le gouvernement est essentiellement un « nous » collectif, fonctionnant à un niveau très pragmatique pour construire des routes, répondre aux urgences sanitaires et faire fonctionner les autobus scolaires. Le gouvernement est également lourd, bureaucratique et ne favorise pas une culture d'urgence ou d'innovation dans la résolution des problèmes. Les idées novatrices, si elles surgissent, sont souvent étouffées dans des environnements qui favorisent le statu quo. Les personnes innovantes qui recherchent des emplois au gouvernement afin d'avoir un impact réel se retrouvent rapidement incapables de faire avancer les choses dans des silos qui sont souvent renforcés par des structures budgétaires rigides, des ensembles de données propriétaires ou verrouillés, et peu d'opportunités de travailler pour gérer l'impact par le biais d'équipes interdépartementales. qui peuvent s'attaquer aux problèmes de manière à vraiment s'attaquer à la cause première. Les innovateurs au sein du gouvernement sont isolés, avec peu d'occasions de se connaître ou de travailler ensemble pour faire avancer un véritable changement. Le gouvernement est un énorme client pour les fournisseurs de technologie, dont beaucoup opèrent avec peu de concurrence et peu de moteurs naturels pour créer des interfaces à faible coût et bien conçues avec les citoyens. Les dépenses informatiques du gouvernement fédéral en 2014 sont estimées à 117 milliards de dollars, avec un financement informatique national et local de 60 milliards de dollars supplémentaires, soit 177 milliards de dollars pour l'année. (Quelques points de comparaison avec des industries plus agiles qui sont à l'avant-garde des nouvelles approches technologiques : le marché des jeux vidéo à 10 milliards de dollars et le marché des applications iOS à 2 milliards de dollars.) Il s'agit de dépenses énormes et de résultats de mauvaise qualité. L'une des raisons à cela est la rareté relative des alternatives de fournisseurs, en particulier celles qui exploitent les contributions participatives des citoyens. Alors que des groupes de hackers civiques surgissent et génèrent de grandes idées et projets, ils ne sont pas des entrepreneurs et laissent souvent les efforts en partie construits plutôt que de poursuivre une idée jusqu'à l'achèvement et le lancement du produit.

La stratégie

Jen a commencé en 2009 avec une stratégie initiale simple : rechercher de jeunes talents technologiques et les associer de manière réfléchie aux villes qui ont exprimé leur intérêt à adopter des technologies open source susceptibles de les aider à relever les défis exprimés. Le programme Fellows a commencé avec la participation de 3 villes (Boston, Philadelphie, Seattle) et de la participation de 19 boursiers Code for America (CfA). La deuxième année est en cours, maintenant avec 8 villes provenant de 20 candidats et 26 boursiers provenant de 550 candidats. Les candidats viennent de partout au pays et dans le monde et apportent leur expérience dans une gamme de compétences, du développement back-end (codeurs) à la conception urbaine. La candidature nécessite 1 à 2 ans d'expérience professionnelle, mais la plupart des candidats en ont beaucoup plus et l'âge moyen est de 29 ans. Jusqu'à présent, plus de 40% des boursiers sont des femmes. Les entrepreneurs technologiques et les visionnaires comme Biz Stone (cofondateur de Twitter), Tim O'Reilly, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook), amplifient l'appel à l'action, même en cette période de forte demande pour les meilleurs développeurs à des taux préférentiels. Les boursiers reçoivent une allocation d'environ 30 000 $ par an. La structure des 11 mois est la suivante : les boursiers passent un mois ensemble à San Francisco pour vivre une expérience immersive d'être ensemble et de former leur culture de cohorte, et d'entendre des visionnaires de la technologie et des innovateurs gouvernementaux. Ils sont ensuite divisés en petites équipes et passent un mois avec leurs partenaires de la ville pour en savoir plus sur ce qui est nécessaire, qui sont les acteurs, quel est le contexte (budgets coupés, licenciements imminents, nouveau maire, etc.). Ils rencontrent et interrogent plus de 150 employés de la ville et utilisent les conversations pour déterminer qui sont les innovateurs et ce qu'ils identifient comme de véritables opportunités pour la technologie et d'autres améliorations. Leur tâche les équipe de manière unique pour travailler à travers des silos fonctionnels et départementaux et relier les personnes et les idées au fur et à mesure qu'ils en apprennent davantage. Ils retournent ensuite à San Francisco et y sont basés pour le reste du temps, avec de fréquents allers-retours vers les villes. En travaillant ensemble, ils identifient les opportunités et les défis et les relient à travers les villes. Ils font évoluer le travail - pour leur ville partenaire, pour les villes en général et pour la plate-forme CfA plus large - de manière itérative au cours de l'année de la bourse. Certains des résultats les plus tangibles de l'année de la bourse sont des applications que l'équipe crée en réponse à des besoins exprimés. Par exemple, l'équipe de Boston a créé une application appelée DiscoverBPS (BPS-Boston Public Schools) qui aide les parents à naviguer sur le terrain du choix de l'école. L'équipe de Philadelphie a créé une application appelée Reroute.it qui permet de meilleurs choix de transport et une comparaison côte à côte des coûts (y compris les coûts environnementaux). L'équipe globale des boursiers de la première année a créé 21 applications pour relever les défis de leur ville. Jen reconnaît que l'année de la bourse est un point d'entrée avec les villes - elle attire leur attention - mais ce changement durable est le véritable pot d'or. CfA examine 4 facteurs principaux lors de l'évaluation du succès du point de vue de la ville : la ville a-t-elle initié un changement structurel (comme la création d'un poste rémunéré de directeur de l'innovation ); a-t-il travaillé avec une autre ville de manière collaborative (comme le partage ou la collaboration sur le développement d'applications ); a-t-il travaillé avec sa communauté technologique indigène sur des événements tels que des hackathons ; combien d'ensembles de données a-t-il libéré en open source ? Pour cultiver les innovateurs urbains, l'équipe CfA organise une conférence annuelle à laquelle les innovateurs urbains paient pour y assister. Le premier a eu lieu l'année dernière, avec la participation de 150 changemakers ; le deuxième et le suivant est un rassemblement de 3 jours à San Francisco en octobre avec 250 participants. L'événement offre un forum rare pour rencontrer d'autres innovateurs de la ville et mettre en évidence les réussites à travers les villes et les sujets qui peuvent informer les efforts des autres. Divers autres membres de la communauté CfA se joignent également à nous, mais l'accent est mis principalement sur les innovateurs de la ville, dont le leadership repose sur le changement de culture à plus long terme. Alors que les demandes de bourses de deuxième cycle affluaient, Jen a constaté que l'équipe n'avait pas de stratégie pour capturer et exploiter les meilleurs talents qui ne correspondaient pas au programme de bourses. Elle et son équipe ont donc lancé les Brigades CfA, qui offrent un moyen moins intensif de s'engager et une chance pour l'organisation d'atteindre une présence plus nationale à faible coût. Les codeurs, les défenseurs de l'open source et / ou les dirigeants civiques postulent pour organiser l'effort ou la «brigade» de leur ville et sont responsables de l'organisation de la sensibilisation et de la culture de leur communauté - formant une identité locale pour le groupe et des relations locales avec la ville les dirigeants et les pirates informatiques civiques et les médias, etc. Actuellement, il y a 380 membres actifs de la brigade. Dans les 8 à 10 villes où l'adhésion et le leadership sont particulièrement actifs, CfA cristallise les efforts dans des équipes de capitaines de brigade pour soutenir des structures plus durables. Jen et son équipe ont commencé à voir que si les hackathons - et même le programme de bourses, dans une certaine mesure - montraient aux villes ce qui était possible, ils devaient démontrer aux villes des solutions viables qui pouvaient être obtenues grâce à des contrats de service avec des entreprises crédibles et pas seulement des idées convaincantes. . À partir des meilleures pratiques dans d'autres domaines, ils ont créé un accélérateur, qu'ils lancent à l'automne, pour répondre à ce besoin. Ils s'attendaient à quelques candidatures et en ont obtenu 235 - de nombreuses entreprises sont trop jeunes pour l'accélérateur, mais servent de pipeline pour l'avenir. Les entreprises civiques sélectionnées obtiennent un financement de 25 000 $ et ont accès au meilleur réseau de talents, d'idées et d'investisseurs de la Silicon Valley, ainsi qu'à une visibilité dans des points de vente tels que Huffington Post, TechCrunch et via les réseaux de membres du conseil d'administration et de conseillers de CfA. CfA a commencé avec 1 employé et une subvention de planification de 10 000 $ de la Sunlight Foundation fin 2009. Aujourd'hui, le budget est de 5 millions de dollars par an, les fondations jouant le rôle le plus important. Le réseau Omidyar fournit 1 million de dollars par an pour les trois prochaines années, et Google.org et la Knight Foundation suivent de près. CfA facture actuellement les villes pour la ressource Fellow, un flux de revenus que Jen a l'intention de développer alors qu'elle et son équipe planifient une durabilité à plus long terme.