Suraiya Haque

Bangladesh • Ashoka Fellow depuis 1999

Suraiya Haque aborde la question des garderies sur le lieu de travail au Bangladesh. Elle a développé et mis en œuvre des modèles de travail pour les usines, les bureaux et les centres communautaires. Son organisation dispense également des formations sur la gestion des crèches afin que les usines et les bureaux soient à terme en mesure de gérer eux-mêmes les crèches.

La personne

Dans ses premières années, Suraiya a grandi dans un environnement privilégié. En raison des pressions sociales, elle s'est mariée alors qu'elle était en classe dix. Sa belle-famille ne lui a pas permis de poursuivre ses études même si elle était bonne élève. Comme elle venait d'une famille aisée, ses parents étaient d'avis qu'aucune femme de la famille ne devrait avoir besoin de travailler. Après une pause de huit ans, Suraiya est retournée à l'école contre la volonté de son mari et de sa belle-famille. Elle a poursuivi ses études jusqu'à son baccalauréat sans le soutien de personne. Même sa mère a dit à un moment donné que son attitude obstinée envers les universitaires était préjudiciable à la vie conjugale. Au début des années 80, elle dirigeait l'exploitation d'une usine de vêtements à Chittagong City. Avant son arrivée, les femmes du vêtement ont reçu une formation de trois mois puis ont été placées dans le cycle de production. Suraiya a changé le format et en 15 jours, la travailleuse a été impliquée dans la production de vêtements. L'efficacité et la productivité de l'usine ont considérablement augmenté pendant son mandat. Après quelques années, elle et sa famille ont déménagé à Dhaka City. Une fois, une femme est venue chercher un emploi domestique dans sa maison, mais Suraiya a refusé car la femme avait un enfant avec elle. Plus tard, elle a regretté ses actions et a commencé à discuter de l'idée d'une garderie en milieu de travail. Elle a établi Phulki dans le garage de sa maison en 1991 et ses deux fils ont fait don de leur premier chèque de paie pour les frais de démarrage.

La nouvelle idée

Les mères qui travaillent en milieu urbain, pour la plupart issues de groupes à faible revenu, rencontrent de grandes difficultés pour accéder aux services de garde d'enfants. La plupart d'entre eux sont obligés de laisser leurs enfants sans surveillance dans leurs bidonvilles, ce qui les expose à de grands risques et à une alimentation inadéquate. Les mères ont également tendance à être moins productives sur le lieu de travail car elles ne peuvent parfois pas y assister. Suraiya est la première personne au Bangladesh à introduire et à mettre en œuvre des garderies sur le lieu de travail. Son organisation, Phulki, est la seule agence de prestation de services de ce type dans le pays. Jusqu'à présent, elle a créé 24 garderies communautaires et plus de 15 centres dans des usines, des bureaux et des services gouvernementaux. Suraiya se concentre principalement sur l'industrie du vêtement, qui emploie plus d'un million de personnes, principalement des femmes. Offrir de tels services de soutien aux travailleuses est non seulement essentiel, mais exigé par la loi. Malheureusement, la plupart des organisations et des entreprises choisissent d'ignorer cela. Grâce au développement de modèles de garderies communautaires et sur le lieu de travail, Suraiya pense que l'accès des femmes à l'emploi augmentera. De plus, leurs enfants seront pris en charge dans un environnement plus sécurisé. Dans les garderies communautaires, elle implique les pères qui ont traditionnellement été moins responsables de la garde des enfants. Il y a des réunions mensuelles avec les mères pour discuter de diverses questions, y compris la nutrition rentable. Suraiya voit le potentiel et la nécessité de diffuser le modèle à d'autres secteurs tels que les ONG et la banque. Elle a institué et transmis la gestion de la garderie de BRAC, la plus grande ONG du pays. En outre, elle était responsable de la mise en place de centres similaires au secrétariat du gouvernement et à la direction des affaires féminines.

Le problème

La mesure d'autonomisation des femmes (GEM) du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) classe les pays sur la base d'indicateurs tels que l'emploi, la gestion et la position de leadership des femmes. Dans le Rapport sur le développement humain du PNUD de 1997, le GEM a classé le Bangladesh au 144e rang sur 175 pays. Un si mauvais classement indique le niveau de difficultés rencontrées par les femmes au Bangladesh dans leur lutte pour l'autonomisation et l'égalité. Le gouvernement et les agences de développement nationales et internationales ont souligné l'importance de l'autonomisation économique des femmes pour améliorer leur statut tant au niveau national que familial. Le Bangladesh est l'un des premiers signataires de la CEDAW qui aborde les points suivants : a) mesures de soutien pour permettre l'accès économique ; b) l'élimination des formes de discrimination qui ont une influence négative sur la santé et le développement des femmes qui, à leur tour, influencent la santé et le développement des enfants ; c) autonomie ; d) des informations pour promouvoir la nutrition des femmes. La constitution du pays garantit spécifiquement l'égalité des droits pour les femmes dans toutes les sphères de la vie. En outre, la loi sur les usines de 1965 stipule que tout lieu où 50 femmes ou plus sont employées doit fournir des installations de garde d'enfants. L'État n'a cependant pas mis en œuvre bon nombre de ces lois et accords. Dans la structure familiale rurale traditionnelle qui existe encore aujourd'hui, les femmes sont chargées de s'occuper des enfants, de la maison et, dans de nombreux cas, des activités génératrices de revenus. Pendant le temps passé à cuisiner, à ramasser du bois de chauffage et à d'autres activités de la mère, les grands-parents ou un membre plus âgé de la famille aident généralement à s'occuper des enfants. Avec la croissance démographique rapide, la pauvreté, les catastrophes et d'autres facteurs, il y a eu une migration massive vers les centres urbains à la recherche d'un emploi. Cela a entraîné des changements dans la structure familiale, en particulier dans les familles urbaines à faible revenu, car les membres âgés de la famille ont tendance à rester dans les zones rurales. La plupart des femmes des ménages à faible revenu sont employées dans les secteurs formel et informel. Il n'y a pas de système en place pour prendre soin des enfants pendant leur période de travail. Invariablement, les enfants sont laissés enfermés à l'intérieur des bidonvilles avec de la nourriture. Dans les cas où il y a une fille aînée, la charge de la garde des enfants lui incombe souvent au détriment de sa propre scolarité et de son enfance. Pire que tout, les très jeunes sont privés du lait de leur mère. Pour le travail domestique résident, de nombreuses femmes se voient refuser un emploi si elles ont un enfant avec elles car le ménage respectif estime que cela serait gênant. Dans les groupes à revenu élevé, les familles font pression sur la mère pour qu'elle démissionne du travail pour s'occuper de l'enfant. Au cours de ses nombreuses années de travail dans le secteur social, Suraiya a observé certaines agences fournissant des services de garde d'enfants communautaires à leurs employés dans un environnement chic avec des frais généraux élevés. La nourriture, les vêtements et d'autres services étaient fournis à un coût nominal par les parents. Suraiya a estimé que cette approche avait deux défauts fondamentaux. Premièrement, le programme ne serait pas durable, car il dépendait de la disponibilité financière de l'organisation. Deuxièmement, en offrant un environnement radicalement différent du foyer pour enfants du groupe à faible revenu, ainsi que d'autres avantages tels que des vêtements et de la nourriture, cela entraînerait de la frustration une fois le service indisponible. Suraiya pensait qu'un tel service ne devait pas être considéré comme "juste un autre projet" mais plutôt comme partie intégrante de l'emploi. Cela signifie que ces efforts doivent être durables et impliquer les différentes parties prenantes. Le travail de Suraiya est destiné aux ménages à faible revenu car ce groupe est confronté aux plus grandes difficultés en matière de garde d'enfants. Au début, Suraiya a développé des garderies communautaires. Ceux-ci ont été conçus pour les enfants entre le groupe d'âge de trois à cinq ans. Chaque centre a une capacité de 20 enfants avec trois ayahs (gardiens). Les gardiennes reçoivent une formation sur l'éducation des enfants, l'hygiène, la nutrition et la façon de s'occuper des enfants. Ils sont mis en probation pour évaluer leurs capacités avant de leur remettre la lettre d'embauche. Les mères paient des frais de service de 40 Taka (0,80 USD) par mois et sont chargées de fournir de la nourriture aux enfants. Chaque mois, des représentants de l'organisation de Suraiya, Phulki, s'assoient avec les mères pour discuter des différents problèmes, défis et difficultés du programme. De plus, ils reçoivent des informations sur les aliments essentiels qui sont peu coûteux mais riches en nutriments. Dans de nombreux cas, Suraiya a observé qu'il était difficile pour la mère d'apporter la nourriture ou de récupérer l'enfant par la suite. Pour cela, elle a motivé les pères à aider à prendre soin de l'enfant. Parfois, les pères assistent aux réunions mensuelles à la place de la mère. Une fois les garderies créées, des pressions sont venues des parents pour offrir des services similaires aux enfants de moins de trois ans. Deux centres ont été engagés à cet effet sur le même modèle. Bien que la gestion des centres ait bien progressé, Suraiya a observé que les nourrissons étaient privés du lait de leur mère. Ainsi, elle a commencé à développer le concept de mise en place de crèches dans les usines de confection puisqu'un nombre important de clients travaillent dans ce secteur. Elle a approché un propriétaire d'usine de confection qu'elle connaissait et, grâce au financement de Radda Barnen, la première garderie en usine a été créée. Le modèle de travail est resté le même que celui basé sur la communauté en termes de nombre d'enfants et de tuteurs. Le propriétaire a fourni l'espace et les autres coûts provenaient du donateur. Phulki a dirigé la garderie pendant trois ans, puis a confié le contrôle à la direction de l'usine. Suraiya, dès le début du modèle de test, s'est concentrée sur le maintien des garderies sans dépendre des donateurs. Ainsi, le suivant a été mis en œuvre avec le propriétaire fournissant l'espace ainsi que les coûts de démarrage et les salaires des gardiens. Les mères, avec une certaine contribution de Radda Barnen, ont apporté de la nourriture pour les enfants. Cependant, les crèches suivantes ont été mises en place sans aucun soutien des donateurs. L'espace, les frais de démarrage et les salaires des gardiens sont à la charge de l'usine, et les mères sont chargées de fournir de la nourriture. De plus, les mères doivent payer 50 Taka (1 $US) à Phulki pour la gestion du centre. Il existe des horaires spécifiques pour allaiter les enfants, et les mères sont autorisées à s'absenter de leur travail à cette fin. Dans le cadre des accords avec les usines, Phulki gère le centre pour une période de 6 à 12 mois. L'usine peut alors choisir de reprendre les opérations, pour lesquelles Phulki assure une formation en gestion. Si l'usine choisit de ne pas reprendre la garderie, Phulki continue son service moyennant des frais de gestion. Ils gèrent actuellement huit crèches en usine dont quatre sont en cours de cession. Au début, Suraiya a rencontré quelques obstacles lors de la mise en place des garderies. Le premier était de gagner la confiance des mères pour placer leurs enfants dans un tel établissement. Les gens pensaient que peut-être la garderie trafiquerait ou kidnapperait les enfants. Grâce aux réunions communautaires et au dialogue, elle a pu surmonter cette situation. En ce qui concerne l'usine, l'acceptation conceptuelle de la garderie en milieu de travail est un défi de taille. Les propriétaires ont tendance à penser que ce serait un fardeau inutile pour eux. De plus, aucune des usines n'a été conçue pour accueillir un tel programme. La quasi-totalité de la surface au sol est réservée à des fins de production. Les usines qui ont mis en place des crèches ont cependant poursuivi le programme car elles en bénéficient directement. Les travailleuses qui prennent un congé de maternité reprennent le travail plus tôt, il y a moins d'absentéisme et la production est plus efficace. Les mères qui travaillent dans ces usines sont également satisfaites des arrangements. Par exemple, un de ces travailleurs, Anwara, a un petit enfant à la garderie. Bien qu'elle travaillait auparavant dans une autre usine, elle a décidé de changer d'emploi pour une usine avec une garderie, même si elle a dû accepter une réduction de salaire de plus de 50 %. En termes de plaidoyer, Suraiya mène des efforts nationaux et internationaux. Elle était responsable de la création de six garderies à la Direction des affaires féminines du Ministère de la femme et de l'enfance financées par DANIDA. Depuis lors, le gouvernement en a mis en place un de plus dans la ville de Dhaka et cinq autres centres dans cinq quartiers généraux de division. Ceux-ci sont actuellement exploités à partir du budget de développement du gouvernement. Le comptable général du Bangladesh en a également créé un. Suraiya était chargée de faire passer la proposition d'une garderie au Secrétariat - le siège administratif du gouvernement. Les autorités ont initialement rejeté la proposition. Cependant, elle a mené une enquête d'évaluation des besoins, puis a persuadé les départements respectifs d'accepter. Elle a eu des réunions avec le ministère de la Justice concernant la mise en œuvre de la loi de 1965 sur les usines. Suraiya s'efforce d'impliquer l'Association de fabrication et d'exportation de vêtements du Bangladesh (BGMEA) dans la création de garderies d'usine. Elle élabore actuellement un accord par lequel BGMEA fera la promotion du programme auprès de ses membres et assignera chaque année un certain nombre d'usines à y être rattachées. Elle a contacté l'Advocacy Institute (USA) pour obtenir les adresses des principaux acheteurs de vêtements américains tels que Nike, GAP, Reebok, LL Bean, pour savoir pourquoi la garde d'enfants n'a pas été incluse dans leur liste de conformité pour les usines auprès desquelles ils achètent. Reebok l'a contactée et a dit qu'ils répertorieraient les usines avec des garderies comme de bonnes usines. Mondial, l'un des principaux acheteurs européens de vêtements, a écrit à ses trois fournisseurs au sujet du programme de garderie. Phulki commencera bientôt à travailler avec ces usines. Suraiya essaie toujours d'expliquer aux propriétaires d'usines les avantages économiques et sociaux des programmes de garderie. Elle mène une étude à ce sujet, qui sera réalisée par un étudiant stagiaire bénévole de l'Université de Harvard. Elle espère que chaque année 1 à 2 étudiants de Harvard pourront venir pendant les vacances d'été et effectuer d'autres études similaires. Grâce à ces résultats de recherche, elle entend contrer les pratiques de travail abusives par une stratégie qui est également économique.

La stratégie

Au cours de ses nombreuses années de travail dans le secteur social, Suraiya a observé certaines agences fournissant des services de garde d'enfants communautaires à leurs employés dans un environnement chic avec des frais généraux élevés. La nourriture, les vêtements et d'autres services étaient fournis à un coût nominal par les parents. Suraiya a estimé que cette approche avait deux défauts fondamentaux. Premièrement, le programme ne serait pas durable, car il dépendait de la disponibilité financière de l'organisation. Deuxièmement, en offrant un environnement radicalement différent du foyer pour enfants du groupe à faible revenu, ainsi que d'autres avantages tels que des vêtements et de la nourriture, cela entraînerait de la frustration une fois le service indisponible. Suraiya pensait qu'un tel service ne devait pas être considéré comme "juste un autre projet" mais plutôt comme partie intégrante de l'emploi. Cela signifie que ces efforts doivent être durables et impliquer les différentes parties prenantes. Le travail de Suraiya est destiné aux ménages à faible revenu car ce groupe est confronté aux plus grandes difficultés en matière de garde d'enfants. Au début, Suraiya a développé des garderies communautaires. Ceux-ci ont été conçus pour les enfants entre le groupe d'âge de trois à cinq ans. Chaque centre a une capacité de 20 enfants avec trois ayahs (gardiens). Les gardiennes reçoivent une formation sur l'éducation des enfants, l'hygiène, la nutrition et la façon de s'occuper des enfants. Ils sont mis en probation pour évaluer leurs capacités avant de leur remettre la lettre d'embauche. Les mères paient des frais de service de 40 Taka (0,80 USD) par mois et sont chargées de fournir de la nourriture aux enfants. Chaque mois, des représentants de l'organisation de Suraiya, Phulki, s'assoient avec les mères pour discuter des différents problèmes, défis et difficultés du programme. De plus, ils reçoivent des informations sur les aliments essentiels qui sont peu coûteux mais riches en nutriments. Dans de nombreux cas, Suraiya a observé qu'il était difficile pour la mère d'apporter la nourriture ou de récupérer l'enfant par la suite. Pour cela, elle a motivé les pères à aider à prendre soin de l'enfant. Parfois, les pères assistent aux réunions mensuelles à la place de la mère. Une fois les garderies créées, des pressions sont venues des parents pour offrir des services similaires aux enfants de moins de trois ans. Deux centres ont été engagés à cet effet sur le même modèle. Bien que la gestion des centres ait bien progressé, Suraiya a observé que les nourrissons étaient privés du lait de leur mère. Ainsi, elle a commencé à développer le concept de mise en place de crèches dans les usines de confection puisqu'un nombre important de clients travaillent dans ce secteur. Elle a approché un propriétaire d'usine de confection qu'elle connaissait et, grâce au financement de Radda Barnen, la première garderie en usine a été créée. Le modèle de travail est resté le même que celui basé sur la communauté en termes de nombre d'enfants et de tuteurs. Le propriétaire a fourni l'espace et les autres coûts provenaient du donateur. Phulki a dirigé la garderie pendant trois ans, puis a confié le contrôle à la direction de l'usine. Suraiya, dès le début du modèle de test, s'est concentrée sur le maintien des garderies sans dépendre des donateurs. Ainsi, le suivant a été mis en œuvre avec le propriétaire fournissant l'espace ainsi que les coûts de démarrage et les salaires des gardiens. Les mères, avec une certaine contribution de Radda Barnen, ont apporté de la nourriture pour les enfants. Cependant, les crèches suivantes ont été mises en place sans aucun soutien des donateurs. L'espace, les frais de démarrage et les salaires des gardiens sont à la charge de l'usine, et les mères sont chargées de fournir de la nourriture. De plus, les mères doivent payer 50 Taka (1 $US) à Phulki pour la gestion du centre. Il existe des horaires spécifiques pour allaiter les enfants, et les mères sont autorisées à s'absenter de leur travail à cette fin. Dans le cadre des accords avec les usines, Phulki gère le centre pour une période de 6 à 12 mois. L'usine peut alors choisir de reprendre les opérations, pour lesquelles Phulki assure une formation en gestion. Si l'usine choisit de ne pas reprendre la garderie, Phulki continue son service moyennant des frais de gestion. Ils gèrent actuellement huit crèches en usine dont quatre sont en cours de cession. Au début, Suraiya a rencontré quelques obstacles lors de la mise en place des garderies. Le premier était de gagner la confiance des mères pour placer leurs enfants dans un tel établissement. Les gens pensaient que peut-être la garderie trafiquerait ou kidnapperait les enfants. Grâce aux réunions communautaires et au dialogue, elle a pu surmonter cette situation. En ce qui concerne l'usine, l'acceptation conceptuelle de la garderie en milieu de travail est un défi de taille. Les propriétaires ont tendance à penser que ce serait un fardeau inutile pour eux. De plus, aucune des usines n'a été conçue pour accueillir un tel programme. La quasi-totalité de la surface au sol est réservée à des fins de production. Les usines qui ont mis en place des crèches ont cependant poursuivi le programme car elles en bénéficient directement. Les travailleuses qui prennent un congé de maternité reprennent le travail plus tôt, il y a moins d'absentéisme et la production est plus efficace. Les mères qui travaillent dans ces usines sont également satisfaites des arrangements. Par exemple, un de ces travailleurs, Anwara, a un petit enfant à la garderie. Bien qu'elle travaillait auparavant dans une autre usine, elle a décidé de changer d'emploi pour une usine avec une garderie, même si elle a dû accepter une réduction de salaire de plus de 50 %. En termes de plaidoyer, Suraiya mène des efforts nationaux et internationaux. Elle était responsable de la création de six garderies à la Direction des affaires féminines du Ministère de la femme et de l'enfance financées par DANIDA. Depuis lors, le gouvernement en a mis en place un de plus dans la ville de Dhaka et cinq autres centres dans cinq quartiers généraux de division. Ceux-ci sont actuellement exploités à partir du budget de développement du gouvernement. Le comptable général du Bangladesh en a également créé un. Suraiya était chargée de faire passer la proposition d'une garderie au Secrétariat - le siège administratif du gouvernement. Les autorités ont initialement rejeté la proposition. Cependant, elle a mené une enquête d'évaluation des besoins, puis a persuadé les départements respectifs d'accepter. Elle a eu des réunions avec le ministère de la Justice concernant la mise en œuvre de la loi de 1965 sur les usines. Suraiya s'efforce d'impliquer l'Association de fabrication et d'exportation de vêtements du Bangladesh (BGMEA) dans la création de garderies d'usine. Elle élabore actuellement un accord par lequel BGMEA fera la promotion du programme auprès de ses membres et assignera chaque année un certain nombre d'usines à y être rattachées. Elle a contacté l'Advocacy Institute (USA) pour obtenir les adresses des principaux acheteurs de vêtements américains tels que Nike, GAP, Reebok, LL Bean, pour savoir pourquoi la garde d'enfants n'a pas été incluse dans leur liste de conformité pour les usines auprès desquelles ils achètent. Reebok l'a contactée et a dit qu'ils répertorieraient les usines avec des garderies comme de bonnes usines. Mondial, l'un des principaux acheteurs européens de vêtements, a écrit à ses trois fournisseurs au sujet du programme de garderie. Phulki commencera bientôt à travailler avec ces usines. Suraiya essaie toujours d'expliquer aux propriétaires d'usines les avantages économiques et sociaux des programmes de garderie. Elle mène une étude à ce sujet, qui sera réalisée par un étudiant stagiaire bénévole de l'Université de Harvard. Elle espère que chaque année 1 à 2 étudiants de Harvard pourront venir pendant les vacances d'été et effectuer d'autres études similaires. Grâce à ces résultats de recherche, elle entend contrer les pratiques de travail abusives par une stratégie qui est également économique.