Suraiya Haque

Bangladesh • Ashoka Fellow sejak 1999

Suraiya Haque menangani masalah pusat penitipan anak berbasis tempat kerja di Bangladesh. Dia telah mengembangkan dan menerapkan model kerja untuk pabrik, kantor, dan pusat berbasis komunitas. Organisasinya juga memberikan pelatihan tentang manajemen pusat penitipan anak sehingga pabrik dan kantor pada akhirnya dapat menjalankan pusat penitipan itu sendiri.

Orang

Di tahun-tahun awalnya, Suraiya tumbuh di lingkungan yang istimewa. Karena tekanan sosial, dia dinikahkan saat di kelas sepuluh. Mertuanya tidak mengizinkannya untuk melanjutkan sekolah meskipun dia adalah murid yang baik. Karena dia berasal dari keluarga kaya, orang tuanya berpendapat bahwa tidak ada istri dalam keluarga yang perlu bekerja. Setelah istirahat delapan tahun, Suraiya kembali ke sekolah bertentangan dengan keinginan suami dan mertuanya. Dia melanjutkan pendidikannya hingga gelar Sarjana tanpa dukungan dari siapa pun. Bahkan ibunya pernah menasehati bahwa sikap keras kepala terhadap akademisi merugikan kehidupan pernikahan. Di awal tahun 80-an, dia menjalankan operasi lantai pabrik garmen di Kota Chittagong. Sebelum bergabung, perempuan garmen diberikan pelatihan selama tiga bulan dan kemudian ditempatkan dalam siklus produksi. Suraiya mengubah format dan dalam 15 hari pekerja perempuan terlibat dalam produksi garmen. Efisiensi dan produktivitas pabrik meningkat secara signifikan selama masa jabatannya. Setelah beberapa tahun, dia dan keluarganya pindah ke Kota Dhaka. Suatu ketika seorang wanita datang untuk mencari pekerjaan rumah tangga di rumahnya tetapi Suraiya menolak karena wanita tersebut memiliki anak dengannya. Dia kemudian menyesali tindakannya dan mulai mendiskusikan ide penitipan siang hari di tempat kerja. Dia mendirikan Phulki di garasi rumahnya pada tahun 1991, dan kedua putranya menyumbangkan gaji pertama mereka untuk biaya awal.

Ide Baru

Para ibu yang bekerja di perkotaan, kebanyakan dari kelompok berpenghasilan rendah, menghadapi kesulitan besar dalam hal mengakses layanan penitipan anak. Sebagian besar dari mereka terpaksa meninggalkan anak-anak mereka tanpa pengawasan di permukiman kumuh mereka sehingga anak-anak berisiko besar dan gizi yang tidak memadai. Para ibu juga cenderung kurang produktif di tempat kerja karena mereka terkadang berhalangan hadir. Suraiya adalah orang pertama di Bangladesh yang memperkenalkan dan menerapkan pusat penitipan anak berbasis tempat kerja. Organisasinya, Phulki, adalah satu-satunya agen penyedia layanan di negara itu. Hingga saat ini ia telah mendirikan 24 penitipan anak berbasis komunitas dan lebih dari 15 pusat penitipan di pabrik, kantor, dan departemen pemerintah. Fokus utama Suraiya adalah di industri garmen, yang mempekerjakan lebih dari satu juta orang, kebanyakan perempuan. Menyediakan layanan dukungan seperti itu bagi pekerja perempuan tidak hanya penting, tetapi diwajibkan oleh undang-undang. Sayangnya, sebagian besar organisasi dan perusahaan memilih untuk mengabaikan ini. Melalui pengembangan model penitipan siang hari masyarakat dan tempat kerja, Suraiya yakin akses perempuan terhadap pekerjaan akan meningkat. Selain itu, anak-anak mereka akan dirawat di lingkungan yang lebih aman. Di penitipan anak berbasis komunitas, dia melibatkan para ayah yang secara tradisional kurang bertanggung jawab atas pengasuhan anak. Ada pertemuan bulanan dengan para ibu untuk membahas berbagai masalah termasuk nutrisi yang hemat biaya. Suraiya melihat potensi dan kebutuhan untuk menyebarkan model tersebut ke sektor lain seperti LSM dan perbankan. Dia telah melembagakan dan menyerahkan manajemen pusat penitipan anak di BRAC, LSM terbesar di negara tersebut. Selain itu, ia bertanggung jawab mendirikan pusat serupa di Sekretariat Pemerintah dan Direktorat Urusan Perempuan

Masalah

Ukuran Pemberdayaan Gender (GEM) dari United Nations Development Programme (UNDP) memberi peringkat negara-negara berdasarkan indikator seperti pekerjaan, manajemen, dan posisi kepemimpinan perempuan. Dalam Laporan Pembangunan Manusia UNDP 1997, GEM menempatkan Bangladesh sebagai 144 dari 175 negara. Peringkat yang buruk tersebut menunjukkan tingkat kesulitan yang dihadapi perempuan di Bangladesh dalam memperjuangkan pemberdayaan dan kesetaraan. Pemerintah dan lembaga pembangunan nasional dan internasional telah menekankan pentingnya pemberdayaan ekonomi perempuan untuk meningkatkan statusnya baik di tingkat nasional maupun keluarga. Bangladesh adalah salah satu penandatangan pertama CEDAW yang membahas hal-hal berikut: a) langkah-langkah pendukung untuk memungkinkan akses ekonomi; b) penghapusan bentuk-bentuk diskriminasi yang berdampak negatif terhadap kesehatan dan perkembangan perempuan yang pada gilirannya mempengaruhi kesehatan dan perkembangan anak; c) otonomi; d) informasi untuk mempromosikan gizi perempuan. Konstitusi negara secara khusus menjamin persamaan hak bagi perempuan di semua bidang kehidupan. Lebih lanjut, Factory Act of 1965 menyatakan bahwa di mana pun di mana 50 atau lebih perempuan bekerja harus menyediakan fasilitas penitipan anak. Akan tetapi, negara telah gagal untuk melaksanakan banyak dari hukum dan kesepakatan ini. Dalam struktur keluarga pedesaan tradisional yang masih ada hingga saat ini, perempuan bertanggung jawab untuk mengurus anak, rumah, dan, dalam banyak kasus, kegiatan yang menghasilkan pendapatan. Selama waktu yang dihabiskan untuk memasak, mengumpulkan kayu bakar dan kegiatan ibu lainnya, kakek-nenek atau beberapa anggota keluarga yang lebih tua pada umumnya membantu mengasuh anak-anak. Dengan pertumbuhan penduduk yang cepat, kemiskinan, bencana, dan faktor lainnya, telah terjadi migrasi massal ke pusat-pusat kota untuk mencari pekerjaan. Hal ini berdampak pada perubahan struktur keluarga, terutama pada keluarga berpenghasilan rendah di perkotaan, karena anggota keluarga yang lebih tua cenderung tinggal di pedesaan. Sebagian besar perempuan dalam rumah tangga berpenghasilan rendah bekerja di sektor formal dan informal. Tidak ada sistem untuk mengasuh anak selama masa kerja mereka. Anak-anak selalu dikurung di dalam permukiman kumuh dengan makanan. Dalam kasus di mana ada anak perempuan yang lebih tua, beban pengasuhan anak sering kali dibebankan kepadanya dengan biaya sekolah dan masa kanak-kanaknya sendiri. Yang paling parah, anak-anak yang masih sangat muda kehilangan air susu ibunya. Untuk pekerjaan rumah tangga residen, banyak perempuan yang ditolak pekerjaan jika mereka memiliki anak karena dirasa rumah tangga tersebut akan merepotkan. Pada kelompok berpenghasilan lebih tinggi, keluarga menekan ibu agar mengundurkan diri dari tempat kerja untuk mengasuh anak. Selama bertahun-tahun bekerja di sektor sosial, Suraiya mengamati beberapa lembaga yang menyediakan layanan penitipan siang hari masyarakat bagi karyawannya di lingkungan mewah dengan biaya overhead tinggi. Makanan, pakaian dan layanan lainnya disediakan dengan biaya nominal dari orang tua. Suraiya merasa bahwa pendekatan ini memiliki dua kelemahan mendasar. Pertama, program tidak akan berkelanjutan, karena bergantung pada ketersediaan dana organisasi. Kedua, dengan menyediakan lingkungan yang sangat berbeda dengan rumah anak-anak kelompok berpenghasilan rendah, serta manfaat lain seperti sandang dan pangan akan menimbulkan rasa frustasi begitu layanan tidak tersedia. Suraiya percaya bahwa layanan seperti itu tidak boleh dipandang sebagai & quot; hanya proyek lain & quot; melainkan sebagai bagian integral dari pekerjaan. Artinya, upaya tersebut harus berkelanjutan dan melibatkan berbagai pemangku kepentingan. Pekerjaan Suraiya ditargetkan untuk rumah tangga berpenghasilan rendah karena kelompok ini menghadapi kesulitan terbesar terkait pengasuhan anak. Pada awalnya, Suraiya mengembangkan pusat penitipan anak berbasis komunitas. Ini dirancang untuk anak-anak antara kelompok usia tiga sampai lima tahun. Setiap pusat memiliki kapasitas 20 anak dengan tiga ayah (pengasuh). Pengasuh diberikan pelatihan tentang pengasuhan anak, kebersihan, gizi dan cara menangani anak. Mereka ditempatkan dalam masa percobaan untuk menilai kemampuan mereka sebelum memberi mereka surat pekerjaan. Para ibu membayar biaya layanan sebesar Taka 40 (US $ 0,80) per bulan dan bertanggung jawab untuk menyediakan makanan bagi anak-anak. Setiap bulan perwakilan dari organisasi Suraiya, Phulki, duduk bersama para ibu untuk membahas berbagai masalah, tantangan dan kesulitan program. Selain itu, mereka juga diberi informasi tentang makanan pokok yang harganya murah tapi bergizi tinggi. Dalam banyak kasus, Suraiya mengamati bahwa sang ibu sulit membawa makanan atau menjemput anaknya sesudahnya. Untuk itu, ia memotivasi para ayah untuk membantu mengasuh anak tersebut. Terkadang para ayah menghadiri pertemuan bulanan menggantikan ibu. Setelah tempat penitipan anak didirikan, tekanan datang dari orang tua untuk memberikan layanan serupa bagi anak di bawah usia tiga tahun. Dua pusat berkomitmen untuk tujuan ini dengan menggunakan model yang sama. Meski pengelolaan panti berjalan dengan baik, Suraiya mengamati bahwa bayi-bayi tidak diberi ASI. Karena itu, ia mulai mengembangkan konsep mendirikan pusat penitipan anak di pabrik garmen karena banyak klien yang bekerja di sektor ini. Dia mendekati pemilik pabrik garmen yang dikenalnya, dan dengan dana dari Radda Barnen, penitipan anak berbasis pabrik pertama didirikan. Model kerja dipertahankan sama dengan model kerja berbasis komunitas dalam hal jumlah anak dan pengasuh. Pemilik menyediakan tempat dan biaya lainnya berasal dari donor. Phulki menjalankan penitipan anak selama tiga tahun dan kemudian menyerahkan kendali kepada manajemen pabrik. Suraiya, sejak awal model pengujian, berfokus pada pemeliharaan pusat penitipan anak tanpa ketergantungan donor. Jadi, yang berikutnya dilaksanakan dengan pemilik yang menyediakan ruang bersama dengan biaya awal dan gaji pengurus. Para ibu, dengan sumbangan dari Radda Barnen, membawakan makanan untuk anak-anak. Namun, pusat penitipan anak berikutnya dilaksanakan tanpa dukungan donor. Ruang, biaya awal, dan gaji pengurus adalah tanggung jawab pabrik, dan ibu bertanggung jawab untuk menyediakan makanan. Selain itu, para ibu harus membayar Taka 50 (US $ 1) kepada Phulki untuk mengelola pusat tersebut. Ada waktu khusus untuk menyusui anak-anak, dan para ibu diizinkan mengambil cuti dari pekerjaan mereka untuk tujuan ini. Berdasarkan perjanjian dengan pabrik, Phulki mengelola pusat tersebut untuk jangka waktu 6-12 bulan. Pabrik kemudian dapat memilih untuk mengambil alih operasi, yang mana Phulki memberikan pelatihan manajemen. Jika pabrik memilih untuk tidak mengambil alih penitipan anak, Phulki melanjutkan layanannya dengan biaya manajemen. Mereka saat ini mengelola delapan pusat penitipan anak berbasis pabrik dengan empat sedang dalam proses diserahkan. Ada beberapa kendala awal yang dihadapi Suraiya saat menerapkan day care center tersebut. Yang pertama adalah mendapatkan kepercayaan dari para ibu untuk menempatkan anaknya di fasilitas seperti itu. Orang mengira mungkin pusat penitipan anak itu akan memperdagangkan atau menculik anak-anak. Melalui pertemuan komunitas dan dialog dia mampu mengatasi situasi ini. Dalam hal pabrik, penerimaan konseptual penitipan siang hari di tempat kerja merupakan tantangan yang signifikan. Pemilik cenderung merasa bahwa ini akan menjadi beban yang tidak perlu bagi mereka. Selain itu, tidak ada pabrik yang dirancang untuk mengakomodasi program semacam itu. Hampir semua ruang lantai ditujukan untuk keperluan produksi saja. Namun, pabrik-pabrik yang telah mendirikan pusat penitipan anak tetap melanjutkan program karena mereka mendapat manfaat langsung dari program tersebut. Pekerja yang mengambil cuti melahirkan kembali bekerja lebih cepat, lebih sedikit ketidakhadiran, dan produksi lebih efisien. Para ibu yang bekerja di pabrik ini juga puas dengan pengaturannya. Misalnya, salah satu pekerja tersebut, Anwara, memiliki seorang anak kecil di penitipan anak. Meskipun sebelumnya dia bekerja di pabrik lain, dia memutuskan untuk berganti pekerjaan menjadi pabrik yang memiliki pusat penitipan anak meskipun dia harus mengambil potongan gaji lebih dari 50 persen. Dalam hal advokasi, Suraiya melakukan upaya nasional dan internasional. Dia bertanggung jawab untuk mendirikan enam pusat penitipan anak di Direktorat Urusan Wanita di bawah Kementerian Urusan Wanita dan Anak yang didanai oleh DANIDA. Sejak itu, pemerintah telah menerapkan satu lagi di Kota Dhaka dan lima pusat lainnya di lima kantor pusat divisi. Ini sekarang dioperasikan dari anggaran pembangunan pemerintah. Akuntan Jenderal Bangladesh juga sudah menyiapkannya. Suraiya bertanggung jawab untuk mendorong proposal penitipan anak di Sekretariat - pusat administrasi pemerintah. Pihak berwenang awalnya menolak proposal tersebut. Namun, dia melakukan survei penilaian kebutuhan, dan kemudian membujuk departemen masing-masing untuk setuju. Ia telah melakukan pertemuan dengan Kementerian Hukum terkait implementasi Factory Act 1965. Suraiya bekerja untuk melibatkan Asosiasi Manufaktur dan Ekspor Garmen Bangladesh (BGMEA) dalam pendirian pusat penitipan siang hari pabrik. Dia saat ini sedang mengembangkan kesepakatan dimana, BGMEA akan mempromosikan program tersebut di antara para anggotanya dan setiap tahun menugaskan sejumlah pabrik tertentu yang akan diikutinya. Dia menghubungi Advocacy Institute (AS) untuk alamat pembeli garmen utama Amerika seperti Nike, GAP, Reebok, LL Bean, untuk menanyakan mengapa penitipan anak belum dimasukkan dalam daftar kepatuhan mereka untuk pabrik tempat mereka membeli. Reebok telah menghubunginya dan mengatakan bahwa mereka akan mendaftarkan pabrik dengan fasilitas penitipan anak sebagai pabrik yang baik. Mondial, salah satu pembeli pakaian utama Eropa telah menulis kepada tiga pemasok mereka tentang program penitipan anak. Phulki akan segera mulai bekerja dengan pabrik-pabrik ini. Suraiya selalu berusaha menjelaskan kepada pemilik pabrik tentang manfaat ekonomi dan sosial dari program penitipan anak. Dia sedang melakukan studi tentang masalah ini, yang akan dilakukan oleh sukarelawan mahasiswa magang dari Universitas Harvard. Ia berharap setiap tahun 1-2 mahasiswa dari Harvard bisa datang saat liburan musim panas dan melaksanakan studi serupa lainnya. Melalui temuan penelitian ini ia berencana untuk melawan praktik kerja yang menyimpang dengan strategi yang juga ekonomis.

Strateginya

Selama bertahun-tahun bekerja di sektor sosial, Suraiya mengamati beberapa lembaga yang menyediakan layanan penitipan siang hari masyarakat bagi karyawannya di lingkungan mewah dengan biaya overhead tinggi. Makanan, pakaian dan layanan lainnya disediakan dengan biaya nominal dari orang tua. Suraiya merasa bahwa pendekatan ini memiliki dua kelemahan mendasar. Pertama, program tidak akan berkelanjutan, karena bergantung pada ketersediaan dana organisasi. Kedua, dengan menyediakan lingkungan yang sangat berbeda dengan rumah anak-anak kelompok berpenghasilan rendah, serta manfaat lain seperti sandang dan pangan akan menimbulkan rasa frustasi begitu layanan tidak tersedia. Suraiya percaya bahwa layanan seperti itu tidak boleh dipandang sebagai & quot; hanya proyek lain & quot; melainkan sebagai bagian integral dari pekerjaan. Artinya, upaya tersebut harus berkelanjutan dan melibatkan berbagai pemangku kepentingan. Pekerjaan Suraiya ditargetkan untuk rumah tangga berpenghasilan rendah karena kelompok ini menghadapi kesulitan terbesar terkait pengasuhan anak. Pada awalnya, Suraiya mengembangkan pusat penitipan anak berbasis komunitas. Ini dirancang untuk anak-anak antara kelompok usia tiga sampai lima tahun. Setiap pusat memiliki kapasitas 20 anak dengan tiga ayah (pengasuh). Pengasuh diberikan pelatihan tentang pengasuhan anak, kebersihan, gizi dan cara menangani anak. Mereka ditempatkan dalam masa percobaan untuk menilai kemampuan mereka sebelum memberi mereka surat pekerjaan. Para ibu membayar biaya layanan sebesar Taka 40 (US $ 0,80) per bulan dan bertanggung jawab untuk menyediakan makanan bagi anak-anak. Setiap bulan perwakilan dari organisasi Suraiya, Phulki, duduk bersama para ibu untuk membahas berbagai masalah, tantangan dan kesulitan program. Selain itu, mereka juga diberi informasi tentang makanan pokok yang harganya murah tapi bergizi tinggi. Dalam banyak kasus, Suraiya mengamati bahwa sang ibu sulit membawa makanan atau menjemput anaknya sesudahnya. Untuk itu, ia memotivasi para ayah untuk membantu mengasuh anak tersebut. Terkadang para ayah menghadiri pertemuan bulanan menggantikan ibu. Setelah tempat penitipan anak didirikan, tekanan datang dari orang tua untuk memberikan layanan serupa bagi anak di bawah usia tiga tahun. Dua pusat berkomitmen untuk tujuan ini dengan menggunakan model yang sama. Meski pengelolaan panti berjalan dengan baik, Suraiya mengamati bahwa bayi-bayi tidak diberi ASI. Karena itu, ia mulai mengembangkan konsep mendirikan pusat penitipan anak di pabrik garmen karena banyak klien yang bekerja di sektor ini. Dia mendekati pemilik pabrik garmen yang dikenalnya, dan dengan dana dari Radda Barnen, penitipan anak berbasis pabrik pertama didirikan. Model kerja dipertahankan sama dengan model kerja berbasis komunitas dalam hal jumlah anak dan pengasuh. Pemilik menyediakan tempat dan biaya lainnya berasal dari donor. Phulki menjalankan penitipan anak selama tiga tahun dan kemudian menyerahkan kendali kepada manajemen pabrik. Suraiya, sejak awal model pengujian, berfokus pada pemeliharaan pusat penitipan anak tanpa ketergantungan donor. Jadi, yang berikutnya dilaksanakan dengan pemilik yang menyediakan ruang bersama dengan biaya awal dan gaji pengurus. Para ibu, dengan sumbangan dari Radda Barnen, membawakan makanan untuk anak-anak. Namun, pusat penitipan anak berikutnya dilaksanakan tanpa dukungan donor. Ruang, biaya awal, dan gaji pengurus adalah tanggung jawab pabrik, dan ibu bertanggung jawab untuk menyediakan makanan. Selain itu, para ibu harus membayar Taka 50 (US $ 1) kepada Phulki untuk mengelola pusat tersebut. Ada waktu khusus untuk menyusui anak-anak, dan para ibu diizinkan mengambil cuti dari pekerjaan mereka untuk tujuan ini. Berdasarkan perjanjian dengan pabrik, Phulki mengelola pusat tersebut untuk jangka waktu 6-12 bulan. Pabrik kemudian dapat memilih untuk mengambil alih operasi, yang mana Phulki memberikan pelatihan manajemen. Jika pabrik memilih untuk tidak mengambil alih penitipan anak, Phulki melanjutkan layanannya dengan biaya manajemen. Mereka saat ini mengelola delapan pusat penitipan anak berbasis pabrik dengan empat sedang dalam proses diserahkan. Ada beberapa kendala awal yang dihadapi Suraiya saat menerapkan day care center tersebut. Yang pertama adalah mendapatkan kepercayaan dari para ibu untuk menempatkan anaknya di fasilitas seperti itu. Orang mengira mungkin pusat penitipan anak itu akan memperdagangkan atau menculik anak-anak. Melalui pertemuan komunitas dan dialog dia mampu mengatasi situasi ini. Dalam hal pabrik, penerimaan konseptual penitipan siang hari di tempat kerja merupakan tantangan yang signifikan. Pemilik cenderung merasa bahwa ini akan menjadi beban yang tidak perlu bagi mereka. Selain itu, tidak ada pabrik yang dirancang untuk mengakomodasi program semacam itu. Hampir semua ruang lantai ditujukan untuk keperluan produksi saja. Namun, pabrik-pabrik yang telah mendirikan pusat penitipan anak tetap melanjutkan program karena mereka mendapat manfaat langsung dari program tersebut. Pekerja yang mengambil cuti melahirkan kembali bekerja lebih cepat, lebih sedikit ketidakhadiran, dan produksi lebih efisien. Para ibu yang bekerja di pabrik ini juga puas dengan pengaturannya. Misalnya, salah satu pekerja tersebut, Anwara, memiliki seorang anak kecil di penitipan anak. Meskipun sebelumnya dia bekerja di pabrik lain, dia memutuskan untuk berganti pekerjaan menjadi pabrik yang memiliki pusat penitipan anak meskipun dia harus mengambil potongan gaji lebih dari 50 persen. Dalam hal advokasi, Suraiya melakukan upaya nasional dan internasional. Dia bertanggung jawab untuk mendirikan enam pusat penitipan anak di Direktorat Urusan Wanita di bawah Kementerian Urusan Wanita dan Anak yang didanai oleh DANIDA. Sejak itu, pemerintah telah menerapkan satu lagi di Kota Dhaka dan lima pusat lainnya di lima kantor pusat divisi. Ini sekarang dioperasikan dari anggaran pembangunan pemerintah. Akuntan Jenderal Bangladesh juga sudah menyiapkannya. Suraiya bertanggung jawab untuk mendorong proposal penitipan anak di Sekretariat - pusat administrasi pemerintah. Pihak berwenang awalnya menolak proposal tersebut. Namun, dia melakukan survei penilaian kebutuhan, dan kemudian membujuk departemen masing-masing untuk setuju. Ia telah melakukan pertemuan dengan Kementerian Hukum terkait implementasi Factory Act 1965. Suraiya bekerja untuk melibatkan Asosiasi Manufaktur dan Ekspor Garmen Bangladesh (BGMEA) dalam pendirian pusat penitipan siang hari pabrik. Dia saat ini sedang mengembangkan kesepakatan dimana, BGMEA akan mempromosikan program tersebut di antara para anggotanya dan setiap tahun menugaskan sejumlah pabrik tertentu yang akan diikutinya. Dia menghubungi Advocacy Institute (AS) untuk alamat pembeli garmen utama Amerika seperti Nike, GAP, Reebok, LL Bean, untuk menanyakan mengapa penitipan anak belum dimasukkan dalam daftar kepatuhan mereka untuk pabrik tempat mereka membeli. Reebok telah menghubunginya dan mengatakan bahwa mereka akan mendaftarkan pabrik dengan fasilitas penitipan anak sebagai pabrik yang baik. Mondial, salah satu pembeli pakaian utama Eropa telah menulis kepada tiga pemasok mereka tentang program penitipan anak. Phulki akan segera mulai bekerja dengan pabrik-pabrik ini. Suraiya selalu berusaha menjelaskan kepada pemilik pabrik tentang manfaat ekonomi dan sosial dari program penitipan anak. Dia sedang melakukan studi tentang masalah ini, yang akan dilakukan oleh sukarelawan mahasiswa magang dari Universitas Harvard. Ia berharap setiap tahun 1-2 mahasiswa dari Harvard bisa datang saat liburan musim panas dan melaksanakan studi serupa lainnya. Melalui temuan penelitian ini ia berencana untuk melawan praktik kerja yang menyimpang dengan strategi yang juga ekonomis.