Suraiya Haque

Bangladesh • Ashoka Fellow dal 1999

Suraiya Haque sta affrontando la questione degli asili nido sul posto di lavoro in Bangladesh. Ha sviluppato e implementato modelli di lavoro per fabbriche, uffici e centri comunitari. La sua organizzazione fornisce anche formazione sulla gestione dei centri diurni in modo che le fabbriche e gli uffici siano eventualmente in grado di gestire i centri stessi.

La persona

Nei suoi primi anni, Suraiya è cresciuta in un ambiente privilegiato. A causa delle pressioni sociali, è stata sposata mentre era in classe dieci. I suoceri non le hanno permesso di continuare gli studi nonostante fosse una brava studentessa. Poiché proveniva da una famiglia benestante, i suoi genitori erano dell'opinione che nessuna moglie in famiglia avrebbe dovuto avere bisogno di lavorare. Dopo una pausa di otto anni, Suraiya è tornata a scuola contro la volontà del marito e dei suoceri. Ha continuato la sua formazione fino alla laurea senza il supporto di nessuno. Anche sua madre a un certo punto ha consigliato che il suo atteggiamento ostinato nei confronti degli accademici era dannoso per la vita coniugale. All'inizio degli anni '80, gestiva l'operazione di base di una fabbrica di abbigliamento nella città di Chittagong. Prima del suo ingresso, le donne dell'abbigliamento hanno ricevuto una formazione di tre mesi e poi sono state inserite nel ciclo produttivo. Suraiya ha cambiato formato e nel giro di 15 giorni le lavoratrici sono state coinvolte nella produzione dei capi. L'efficienza e la produttività della fabbrica sono aumentate in modo significativo durante il suo mandato. Dopo alcuni anni, lei e la sua famiglia si trasferirono a Dhaka City. Una volta una donna è venuta a cercare un lavoro domestico a casa sua, ma Suraiya ha rifiutato perché la donna aveva un figlio con lei. In seguito si è pentita delle sue azioni e ha iniziato a discutere l'idea di un asilo nido sul posto di lavoro. Ha fondato Phulki nel suo garage di casa nel 1991 ei suoi due figli hanno donato il loro primo stipendio per i costi di avviamento.

La Nuova Idea

Le madri lavoratrici urbane, per lo più appartenenti a gruppi a basso reddito, incontrano grandi difficoltà nell'accesso ai servizi di assistenza all'infanzia. La maggior parte di loro è costretta a lasciare i propri figli incustoditi nelle loro baracche, esponendoli a grandi rischi ea un'alimentazione inadeguata. Le madri tendono anche ad essere meno produttive sul posto di lavoro poiché a volte non sono in grado di partecipare. Suraiya è la prima persona in Bangladesh a introdurre e implementare asili nido sul posto di lavoro. La sua organizzazione, Phulki, è l'unica agenzia di servizi di questo tipo nel paese. Finora ha creato 24 asili nido in comunità e oltre 15 centri in fabbriche, uffici e dipartimenti governativi. L'obiettivo principale di Suraiya è l'industria dell'abbigliamento, che impiega oltre un milione di persone, per lo più donne. Fornire tali servizi di supporto alle lavoratrici non solo è essenziale, ma è anche richiesto dalla legge. Sfortunatamente, la maggior parte delle organizzazioni e delle imprese sceglie di ignorarlo. Attraverso lo sviluppo di modelli di assistenza diurna nella comunità e nel luogo di lavoro, Suraiya ritiene che l'accesso delle donne al lavoro aumenterà. Inoltre, i loro figli saranno accuditi in un ambiente più sicuro. Negli asili nido comunitari, sta coinvolgendo i padri che tradizionalmente sono stati meno responsabili dell'assistenza all'infanzia. Ci sono incontri mensili con le madri per discutere varie questioni tra cui un'alimentazione economicamente vantaggiosa. Suraiya vede il potenziale e la necessità di diffondere il modello ad altri settori come le ONG e le banche. Ha istituito e affidato la gestione del centro diurno del BRAC, la più grande ONG del paese. Inoltre, è stata responsabile della creazione di centri simili presso la Segreteria del Governo e la Direzione Affari Donne

Il problema

La misura dell'empowerment di genere (GEM) del Programma di sviluppo delle Nazioni Unite (UNDP) classifica i paesi sulla base di indicatori come l'occupazione, la gestione e la posizione di leadership delle donne. Nel rapporto sullo sviluppo umano dell'UNDP del 1997, il GEM ha classificato il Bangladesh al 144° posto su 175 paesi. Una classifica così scarsa indica il livello di difficoltà incontrate dalle donne in Bangladesh nella loro lotta per l'emancipazione e l'uguaglianza. Il governo e le agenzie di sviluppo nazionali e internazionali hanno sottolineato l'importanza dell'emancipazione economica delle donne per migliorare il loro status sia a livello nazionale che familiare. Il Bangladesh è uno dei primi firmatari della CEDAW che affronta quanto segue: a) misure di sostegno per consentire l'accesso economico; b) eliminazione di quelle forme di discriminazione che influenzano negativamente la salute e lo sviluppo delle donne che a loro volta influenzano la salute e lo sviluppo dei bambini; c) autonomia; d) informazioni per promuovere l'alimentazione delle donne. La costituzione del paese garantisce specificamente uguali diritti per le donne in tutte le sfere della vita. Inoltre, il Factory Act del 1965 afferma che ovunque siano impiegate 50 o più donne devono fornire strutture di assistenza diurna. Lo Stato, tuttavia, non ha attuato molte di queste leggi e accordi Nella tradizionale struttura familiare rurale che esiste ancora oggi, le donne sono responsabili della cura dei figli, della casa e, in molti casi, delle attività generatrici di reddito. Durante il tempo dedicato alla cucina, alla raccolta della legna da ardere e ad altre attività della madre, i nonni o qualche membro più anziano della famiglia generalmente aiutano a prendersi cura dei bambini. Con la rapida crescita della popolazione, la povertà, i disastri e altri fattori, c'è stata una migrazione di massa verso i centri urbani in cerca di lavoro. Ciò ha comportato cambiamenti nella struttura familiare, in particolare nelle famiglie urbane a basso reddito, poiché i membri della famiglia più anziani tendono a rimanere nelle zone rurali. La maggior parte delle donne nelle famiglie a basso reddito sono impiegate nei settori formali e informali. Non esiste un sistema per prendersi cura dei bambini durante il loro periodo di lavoro. Invariabilmente, i bambini vengono lasciati rinchiusi nelle abitazioni dei bassifondi con il cibo. Nei casi in cui c'è una figlia maggiore, l'onere dell'assistenza all'infanzia spesso ricade su di lei a scapito della propria istruzione e infanzia. Peggio ancora, i piccolissimi vengono privati del latte materno. Per il lavoro domestico residente, a molte donne viene negato il lavoro se hanno un figlio con sé poiché la rispettiva famiglia ritiene che ciò sarebbe problematico. Nei gruppi a reddito più elevato, le famiglie esercitano pressioni sulla madre affinché si dimetta dal posto di lavoro per prendersi cura del bambino. Durante i suoi molti anni di lavoro nel settore sociale, Suraiya ha osservato alcune agenzie che forniscono servizi di assistenza diurna per i loro dipendenti in un ambiente elegante con alti costi generali. Cibo, vestiti e altri servizi sono stati forniti dai genitori a un costo nominale. Suraiya riteneva che questo approccio avesse due difetti fondamentali. In primo luogo, il programma non sarebbe sostenibile, poiché dipendeva dalla disponibilità di fondi dell'organizzazione. In secondo luogo, fornendo un ambiente radicalmente diverso dalla casa dei bambini del gruppo a basso reddito, così come altri vantaggi come vestiti e cibo porterebbero alla frustrazione una volta che il servizio non fosse disponibile. Suraiya credeva che un tale servizio non dovesse essere visto come "solo un altro progetto"; ma piuttosto come parte integrante del lavoro. Ciò significa che tali sforzi dovrebbero essere sostenibili e coinvolgere le diverse parti interessate. Il lavoro di Suraiya è rivolto alle famiglie a basso reddito poiché questo gruppo deve affrontare le maggiori difficoltà per quanto riguarda l'assistenza all'infanzia. All'inizio, Suraiya sviluppò centri diurni basati sulla comunità. Questi sono stati progettati per bambini di età compresa tra tre e cinque anni. Ogni centro ha una capacità di 20 bambini con tre ayah (custodi). I tutori ricevono una formazione sull'educazione dei bambini, sull'igiene, sull'alimentazione e su come gestire i bambini. Sono posti in libertà vigilata per valutare la loro capacità prima di consegnare loro la lettera di assunzione. Le madri pagano una quota di servizio di 40 Taka (0,80 dollari USA) al mese e sono responsabili della fornitura di cibo per i bambini. Ogni mese i rappresentanti dell'organizzazione di Suraiya, Phulki, si siedono con le madri per discutere i diversi problemi, sfide e difficoltà del programma. Inoltre, vengono fornite informazioni sugli alimenti essenziali a basso costo ma ricchi di nutrienti. In molti casi, Suraiya ha osservato che era difficile per la madre portare il cibo o andare a prendere il bambino in seguito. Per questo, ha motivato i padri ad aiutare nella cura del bambino. A volte i padri frequentano le adunanze mensili al posto della madre. Una volta istituiti gli asili nido, i genitori hanno esercitato pressioni affinché fornissero servizi simili per i bambini di età inferiore ai tre anni. Due centri sono stati impegnati a questo scopo utilizzando lo stesso modello. Sebbene la gestione dei centri sia progredita bene, Suraiya ha osservato che ai bambini veniva privato il latte materno. Così, ha iniziato a sviluppare il concetto di allestire centri diurni nelle fabbriche di abbigliamento poiché un numero significativo di clienti lavora in questo settore. Si avvicinò a un proprietario di una fabbrica di abbigliamento che le era noto e, con il finanziamento di Radda Barnen, fu fondato il primo asilo nido in fabbrica. Il modello di lavoro è stato mantenuto uguale a quello basato sulla comunità in termini di numero di bambini e tutori. Il proprietario ha fornito lo spazio e le altre spese sono arrivate dal donatore. Phulki ha gestito l'asilo nido per tre anni e poi ha ceduto il controllo alla direzione della fabbrica. Suraiya, fin dall'inizio del modello di prova, si è concentrata sul sostegno agli asili nido senza dipendenza dai donatori. Pertanto, il successivo è stato implementato con il proprietario che ha fornito lo spazio insieme ai costi di avvio e agli stipendi del custode. Le mamme, con qualche contributo di Radda Barnen, hanno portato cibo per i bambini. I successivi centri diurni, invece, sono stati realizzati senza alcun supporto da parte dei donatori. Lo spazio, i costi di avviamento e gli stipendi del custode sono a carico della fabbrica e le madri sono responsabili della fornitura di cibo. Inoltre, le madri devono pagare 50 Taka (1 USD) a Phulki per la gestione del centro. Ci sono orari specifici per l'allattamento al seno dei bambini e le madri possono prendersi una pausa dal lavoro per questo scopo. In base agli accordi con le fabbriche, Phulki gestisce il centro per un periodo di 6-12 mesi. La fabbrica può quindi scegliere di rilevare le operazioni, per le quali Phulki fornisce formazione manageriale. Se la fabbrica decide di non assumere l'asilo nido, Phulki continua il suo servizio pagando una commissione di gestione. Attualmente stanno gestendo otto centri diurni in fabbrica con quattro in fase di consegna. Ci sono stati alcuni ostacoli iniziali incontrati da Suraiya durante l'implementazione dei centri diurni. Il primo è stato conquistare la fiducia delle madri per affidare ai propri figli una struttura del genere. La gente pensava che forse il centro diurno avrebbe trafficato o rapito i bambini. Attraverso incontri e dialoghi comunitari è stata in grado di superare questa situazione. In termini di fabbrica, l'accettazione concettuale dell'assistenza diurna sul posto di lavoro è una sfida significativa. I proprietari tendono a pensare che questo sarebbe un onere non necessario per loro. Inoltre, nessuna delle fabbriche è stata progettata per accogliere un tale programma. Quasi tutta la superficie è destinata solo a scopi di produzione. Le fabbriche che hanno istituito centri diurni, tuttavia, hanno continuato il programma poiché ne traggono direttamente vantaggio. Le lavoratrici che usufruiscono del congedo di maternità tornano al lavoro prima, c'è meno assenteismo e la produzione è più efficiente. Anche le madri che lavorano in queste fabbriche sono soddisfatte degli accordi. Ad esempio, uno di questi lavoratori, Anwara, ha un bambino piccolo all'asilo. Sebbene in precedenza lavorasse in un'altra fabbrica, ha deciso di cambiare lavoro in una fabbrica con un asilo nido anche se ha dovuto tagliare lo stipendio di oltre il 50%. In termini di advocacy, Suraiya sta conducendo sforzi sia nazionali che internazionali. È stata responsabile della creazione di sei asili nido presso la direzione degli affari femminili sotto il ministero delle donne e dell'infanzia finanziato da DANIDA. Da allora, il governo ne ha implementato un altro nella città di Dhaka e altri cinque centri in cinque sedi di divisione. Questi sono attualmente gestiti dal bilancio di sviluppo del governo. Anche il ragioniere generale del Bangladesh ne ha creato uno. Suraiya è stato incaricato di portare avanti la proposta di un centro diurno presso il Segretariato, la sede amministrativa del governo. Le autorità inizialmente hanno respinto la proposta. Tuttavia, ha condotto un'indagine di valutazione dei bisogni e poi ha convinto i rispettivi dipartimenti ad essere d'accordo. Ha avuto incontri con il Ministero della Giustizia in merito all'attuazione del Factory Act 1965. Suraiya sta lavorando per coinvolgere la Bangladesh Garments Manufacture and Export Association (BGMEA) nella creazione di asili nido in fabbrica. Attualmente sta sviluppando un accordo in base al quale BGMEA promuoverà il programma tra i suoi membri e assegnerà ogni anno un certo numero di fabbriche da sottoporre ad esso. Ha contattato l'Advocacy Institute (USA) per gli indirizzi dei principali acquirenti di abbigliamento americani come Nike, GAP, Reebok, LL Bean, per chiedere perché l'assistenza all'infanzia non è stata inclusa nell'elenco di conformità per le fabbriche da cui acquistano. Reebok l'ha contattata e le ha detto che avrebbero elencato le fabbriche con asili nido come buone fabbriche. Mondial, uno dei maggiori acquirenti di abbigliamento europei, ha scritto ai suoi tre fornitori in merito al programma di asilo nido. Phulki inizierà presto a lavorare con queste fabbriche. Suraiya cerca sempre di spiegare ai proprietari delle fabbriche i vantaggi economici e sociali dei programmi di assistenza diurna. Sta conducendo uno studio su questo argomento, che sarà svolto da uno studente volontario stagista dell'Università di Harvard. Spera che ogni anno 1-2 studenti di Harvard possano venire durante le vacanze estive e svolgere altri studi simili. Attraverso questi risultati della ricerca intende contrastare le pratiche di lavoro abusive con una strategia che sia anche economica.

La strategia

Durante i suoi molti anni di lavoro nel settore sociale, Suraiya ha osservato alcune agenzie che forniscono servizi di assistenza diurna per i loro dipendenti in un ambiente elegante con alti costi generali. Cibo, vestiti e altri servizi sono stati forniti dai genitori a un costo nominale. Suraiya riteneva che questo approccio avesse due difetti fondamentali. In primo luogo, il programma non sarebbe sostenibile, poiché dipendeva dalla disponibilità di fondi dell'organizzazione. In secondo luogo, fornendo un ambiente radicalmente diverso dalla casa dei bambini del gruppo a basso reddito, così come altri vantaggi come vestiti e cibo porterebbero alla frustrazione una volta che il servizio non fosse disponibile. Suraiya credeva che un tale servizio non dovesse essere visto come "solo un altro progetto"; ma piuttosto come parte integrante del lavoro. Ciò significa che tali sforzi dovrebbero essere sostenibili e coinvolgere le diverse parti interessate. Il lavoro di Suraiya è rivolto alle famiglie a basso reddito poiché questo gruppo deve affrontare le maggiori difficoltà per quanto riguarda l'assistenza all'infanzia. All'inizio, Suraiya sviluppò centri diurni basati sulla comunità. Questi sono stati progettati per bambini di età compresa tra tre e cinque anni. Ogni centro ha una capacità di 20 bambini con tre ayah (custodi). I tutori ricevono una formazione sull'educazione dei bambini, sull'igiene, sull'alimentazione e su come gestire i bambini. Sono posti in libertà vigilata per valutare la loro capacità prima di consegnare loro la lettera di assunzione. Le madri pagano una quota di servizio di 40 Taka (0,80 dollari USA) al mese e sono responsabili della fornitura di cibo per i bambini. Ogni mese i rappresentanti dell'organizzazione di Suraiya, Phulki, si siedono con le madri per discutere i diversi problemi, sfide e difficoltà del programma. Inoltre, vengono fornite informazioni sugli alimenti essenziali a basso costo ma ricchi di nutrienti. In molti casi, Suraiya ha osservato che era difficile per la madre portare il cibo o andare a prendere il bambino in seguito. Per questo, ha motivato i padri ad aiutare nella cura del bambino. A volte i padri frequentano le adunanze mensili al posto della madre. Una volta istituiti gli asili nido, i genitori hanno esercitato pressioni affinché fornissero servizi simili per i bambini di età inferiore ai tre anni. Due centri sono stati impegnati a questo scopo utilizzando lo stesso modello. Sebbene la gestione dei centri sia progredita bene, Suraiya ha osservato che ai bambini veniva privato il latte materno. Così, ha iniziato a sviluppare il concetto di allestire centri diurni nelle fabbriche di abbigliamento poiché un numero significativo di clienti lavora in questo settore. Si avvicinò a un proprietario di una fabbrica di abbigliamento che le era noto e, con il finanziamento di Radda Barnen, fu fondato il primo asilo nido in fabbrica. Il modello di lavoro è stato mantenuto uguale a quello basato sulla comunità in termini di numero di bambini e tutori. Il proprietario ha fornito lo spazio e le altre spese sono arrivate dal donatore. Phulki ha gestito l'asilo nido per tre anni e poi ha ceduto il controllo alla direzione della fabbrica. Suraiya, fin dall'inizio del modello di prova, si è concentrata sul sostegno agli asili nido senza dipendenza dai donatori. Pertanto, il successivo è stato implementato con il proprietario che ha fornito lo spazio insieme ai costi di avvio e agli stipendi del custode. Le mamme, con qualche contributo di Radda Barnen, hanno portato cibo per i bambini. I successivi centri diurni, invece, sono stati realizzati senza alcun supporto da parte dei donatori. Lo spazio, i costi di avviamento e gli stipendi del custode sono a carico della fabbrica e le madri sono responsabili della fornitura di cibo. Inoltre, le madri devono pagare 50 Taka (1 USD) a Phulki per la gestione del centro. Ci sono orari specifici per l'allattamento al seno dei bambini e le madri possono prendersi una pausa dal lavoro per questo scopo. In base agli accordi con le fabbriche, Phulki gestisce il centro per un periodo di 6-12 mesi. La fabbrica può quindi scegliere di rilevare le operazioni, per le quali Phulki fornisce formazione manageriale. Se la fabbrica decide di non assumere l'asilo nido, Phulki continua il suo servizio pagando una commissione di gestione. Attualmente stanno gestendo otto centri diurni in fabbrica con quattro in fase di consegna. Ci sono stati alcuni ostacoli iniziali incontrati da Suraiya durante l'implementazione dei centri diurni. Il primo è stato conquistare la fiducia delle madri per affidare ai propri figli una struttura del genere. La gente pensava che forse il centro diurno avrebbe trafficato o rapito i bambini. Attraverso incontri e dialoghi comunitari è stata in grado di superare questa situazione. In termini di fabbrica, l'accettazione concettuale dell'assistenza diurna sul posto di lavoro è una sfida significativa. I proprietari tendono a pensare che questo sarebbe un onere non necessario per loro. Inoltre, nessuna delle fabbriche è stata progettata per accogliere un tale programma. Quasi tutta la superficie è destinata solo a scopi di produzione. Le fabbriche che hanno istituito centri diurni, tuttavia, hanno continuato il programma poiché ne traggono direttamente vantaggio. Le lavoratrici che usufruiscono del congedo di maternità tornano al lavoro prima, c'è meno assenteismo e la produzione è più efficiente. Anche le madri che lavorano in queste fabbriche sono soddisfatte degli accordi. Ad esempio, uno di questi lavoratori, Anwara, ha un bambino piccolo all'asilo. Sebbene in precedenza lavorasse in un'altra fabbrica, ha deciso di cambiare lavoro in una fabbrica con un asilo nido, anche se ha dovuto tagliare lo stipendio di oltre il 50%. In termini di advocacy, Suraiya sta conducendo sforzi sia nazionali che internazionali. È stata responsabile della creazione di sei asili nido presso la direzione degli affari femminili sotto il ministero delle donne e dell'infanzia finanziato da DANIDA. Da allora, il governo ne ha implementato un altro nella città di Dhaka e altri cinque centri in cinque sedi di divisione. Questi sono attualmente gestiti dal bilancio di sviluppo del governo. Anche il ragioniere generale del Bangladesh ne ha creato uno. Suraiya è stato incaricato di portare avanti la proposta di un centro diurno presso il Segretariato, la sede amministrativa del governo. Le autorità inizialmente hanno respinto la proposta. Tuttavia, ha condotto un'indagine di valutazione dei bisogni e poi ha convinto i rispettivi dipartimenti a concordare. Ha avuto incontri con il Ministero della Giustizia in merito all'attuazione del Factory Act 1965. Suraiya sta lavorando per coinvolgere la Bangladesh Garments Manufacture and Export Association (BGMEA) nella creazione di asili nido in fabbrica. Attualmente sta sviluppando un accordo in base al quale BGMEA promuoverà il programma tra i suoi membri e assegnerà ogni anno un certo numero di fabbriche da sottoporre ad esso. Ha contattato l'Advocacy Institute (USA) per gli indirizzi dei principali acquirenti di abbigliamento americani come Nike, GAP, Reebok, LL Bean, per chiedere perché l'assistenza all'infanzia non è stata inclusa nell'elenco di conformità per le fabbriche da cui acquistano. Reebok l'ha contattata e le ha detto che avrebbero elencato le fabbriche con asili nido come buone fabbriche. Mondial, uno dei maggiori acquirenti di abbigliamento europei, ha scritto ai suoi tre fornitori in merito al programma di asilo nido. Phulki inizierà presto a lavorare con queste fabbriche. Suraiya cerca sempre di spiegare ai proprietari delle fabbriche i vantaggi economici e sociali dei programmi di assistenza diurna. Sta conducendo uno studio su questo argomento, che sarà svolto da uno studente volontario stagista dell'Università di Harvard. Spera che ogni anno 1-2 studenti di Harvard possano venire durante le vacanze estive e svolgere altri studi simili. Attraverso questi risultati della ricerca intende contrastare le pratiche di lavoro abusive con una strategia che sia anche economica.