スライヤハケ

バングラデシュ • 1999年フェロー選定

Suraiya Haqueは、バングラデシュの職場ベースのデイケアセンターの問題に取り組んでいます。彼女は、工場、オフィス、およびコミュニティベースのセンターの作業モデルを開発および実装してきました。彼女の組織はまた、工場やオフィスが最終的にセンターを運営できるように、デイケアセンターの管理に関するトレーニングを提供しています。

人物

彼女の初期の頃、スライヤは特権的な環境で育ちました。社会的圧力のために、彼女はクラス10にいる間に結婚しました。彼女の義理は、彼女が優秀な学生であったとしても、彼女が勉強を続けることを許しませんでした。彼女は裕福な家族から来たので、彼女の両親は家族の妻は働く必要がないという意見でした。 8年ぶりに、スライヤは夫と義理の願いに逆らって学校に戻った。彼女は誰からの支援も受けずに学士号を取得するまで教育を続けました。彼女の母親でさえ、ある時点で、学者に対する彼女の頑固な態度は結婚生活にとって有害であると忠告しました。 80年代初頭、彼女はチッタゴン市の縫製工場のフロアオペレーションを運営していました。彼女が参加する前に、衣服の女性は3か月のトレーニングを受け、その後生産サイクルに入れられました。スライヤはフォーマットを変更し、15日以内に女性労働者が衣服の生産に関与しました。工場の効率と生産性は、在職中に大幅に向上しました。 数年後、彼女と彼女の家族はダッカ市に引っ越しました。ある女性が家に家事を求めにやって来たが、スライヤは子供がいるので拒否した。彼女は後に自分の行動を後悔し、職場のデイケアのアイデアについて話し合い始めました。彼女は1991年に自宅のガレージにPhulkiを設立し、2人の息子が初期費用の最初の給料を寄付しました。

新しいアイディア

主に低所得層の都市部で働く母親は、育児サービスへのアクセスに関して大きな困難に直面しています。彼らのほとんどは、子供たちをスラム街の住居に放置することを余儀なくされており、子供たちを大きなリスクと不十分な栄養にさらしています。母親はまた、時には出席できないため、職場での生産性が低下する傾向があります。 Suraiyaは、バングラデシュで最初に職場ベースのデイケアセンターを導入して実施した人物です。彼女の組織であるPhulkiは、国内で唯一のそのようなサービス提供機関です。現在まで、彼女は24のコミュニティベースのデイケアと、工場、オフィス、政府部門に15を超えるセンターを設立しました。 スライヤの主な焦点は、100万人以上、主に女性を雇用している縫製産業にあります。女性労働者にこのような支援サービスを提供することは不可欠であるだけでなく、法律で義務付けられています。残念ながら、ほとんどの組織や企業はこれを無視することを選択しています。コミュニティと職場のデイケアモデルを開発することで、スライヤは女性の雇用へのアクセスが増えると信じています。さらに、彼らの子供たちはより安全な環境で世話をされます。地域に根ざしたデイケアでは、彼女は伝統的に育児の責任が少ない父親を巻き込んでいます。費用対効果の高い栄養を含むさまざまな問題について話し合うために、母親と毎月会合があります。 スライヤは、このモデルをNGOや銀行などの他のセクターに広める可能性と必要性を認識しています。彼女は、国内最大のNGOであるBRACのデイケアセンターの管理を開始し、引き継ぎました。さらに、彼女は政府事務局と女性局に同様のセンターを設立する責任がありました。

問題

国連開発計画（UNDP）のジェンダーエンパワーメント指標（GEM）は、女性の雇用、管理、指導的地位などの指標に基づいて国をランク付けしています。 1997年のUNDP人間開発報告書では、GEMはバングラデシュを175か国中144か国としてランク付けしました。このような貧弱なランキングは、バングラデシュの女性がエンパワーメントと平等を求めて闘っているときに直面している困難のレベルを示しています。政府と国内および国際開発機関は、国内および家族レベルの両方で女性の地位を向上させるための女性の経済的エンパワーメントの重要性を強調しています。バングラデシュは、CEDAWへの最初の署名者の1つであり、以下に取り組んでいます。a）経済的アクセスを可能にするための支援的措置。 b）女性の健康と発達に悪影響を及ぼし、ひいては子供の健康と発達に影響を与えるような形態の差別の撤廃。 c）自律性; d）女性の栄養を促進するための情報。国の憲法は、生活のあらゆる分野で女性に平等な権利を明確に保証しています。さらに、1965年の工場法では、50人以上の女性が雇用されている場所では、デイケア施設を提供する必要があると規定されています。しかし、州はこれらの法律や協定の多くを実施できていません。今日でも存在する伝統的な農村の家族構造では、女性は子供、家、そして多くの場合、収入を生み出す活動の世話をする責任があります。母親の料理、薪の収集、その他の活動に費やされる時間の間に、祖父母または家族の何人かの年長者は一般的に子供の世話を手伝います。急速な人口増加、貧困、災害、その他の要因により、雇用を求めて都市部への大規模な移住がありました。これにより、特に低所得の都市部の家族では、高齢者の家族が農村部にとどまる傾向があるため、家族構成に変化が生じています。低所得世帯の女性のほとんどは、フォーマルおよびインフォーマルセクターで雇用されています。就業期間中の子どもの世話をする制度はありません。常に、子供たちはスラム街の住居の中に食べ物を持って閉じ込められたままになっています。年上の娘がいる場合、自分の学校教育と子供時代を犠牲にして、育児の負担が彼女にかかることがよくあります。何よりも悪いことに、非常に若い人たちは母親のミルクを奪われています。家事労働の場合、それぞれの世帯が面倒だと感じているため、子供がいると就職を拒否される女性が多い。高収入のグループでは、家族は母親に子供の世話をするために職場を辞めるよう圧力をかけます。 社会セクターでの長年の仕事の中で、スライヤは、いくつかの機関が高いオーバーヘッドコストで豪華な環境で従業員にコミュニティデイケアサービスを提供しているのを観察しました。食料、衣類、その他のサービスは、両親からわずかな費用で提供されました。スライヤは、このアプローチには2つの根本的な欠陥があると感じました。第一に、プログラムは組織の資金の利用可能性に依存していたため、持続可能ではありませんでした。第二に、低所得層の子供たちの家とは根本的に異なる環境を提供することによって、そして衣類や食べ物などの他の利点は、サービスが利用できなくなった後の欲求不満につながるでしょう。スライヤは、そのようなサービスを「単なる別のプロジェクト」と見なすべきではないと考えていました。むしろ雇用の不可欠な部分として。これは、そのような取り組みが持続可能であり、さまざまな利害関係者が関与する必要があることを意味します。 スライヤの仕事は、このグループが育児に関して最大の困難に直面しているため、低所得世帯を対象としています。当初、スライヤはコミュニティベースのデイケアセンターを開発しました。これらは、3〜5歳の年齢層の子供向けに設計されました。各センターには、3人のアーヤ（世話人）を持つ20人の子供を収容できます。世話人は、子育て、衛生、栄養、そして子供の扱い方についてのトレーニングを受けます。彼らは彼らに雇用の手紙を与える前に彼らの能力を評価するために保護観察に置かれます。母親は月額40タカ（US $ .80）のサービス料を支払い、子供たちに食事を提供する責任があります。毎月、スライヤの組織であるプルキの代表者が母親と一緒に座り、プログラムのさまざまな問題、課題、困難について話し合っています。さらに、低コストで栄養価の高い必須食品に関する情報も提供されます。多くの場合、スライヤは、母親が食べ物を持ってきたり、後で子供を迎えに行くのは難しいと感じていました。このために、彼女は父親が子供の世話をするのを手伝うように動機づけました。時々、父親は母親の代わりに月例会議に出席します。 デイケアセンターが設立されると、3歳未満の子供に同様のサービスを提供するように両親から圧力がかかりました。同じモデルを使用して、この目的のために2つのセンターがコミットされました。センターの管理は順調に進んだものの、スライヤは乳児が母親のミルクを奪われていることに気づきました。このように、彼女は、かなりの数のクライアントがこのセクターで働いているので、縫製工場にデイケアセンターを設置するというコンセプトの開発を始めました。彼女は彼女に知られている縫製工場の所有者に近づき、Radda Barnenからの資金提供を受けて、最初の工場ベースのデイケアが設立されました。作業モデルは、子供と世話人の数に関して、コミュニティベースのモデルと同じに保たれました。所有者がスペースを提供し、その他の費用はドナーから支払われました。プルキは3年間デイケアを行った後、工場の経営陣に管理を移しました。 スライヤは、テストモデルの当初から、ドナーに依存せずにデイケアセンターを維持することに重点を置いていました。したがって、次のものは、所有者が立ち上げ費用と世話人の給与とともにスペースを提供することで実装されました。母親たちは、ラダ・バーネンからの貢献もあり、子供たちのために食べ物を持ってきました。しかし、その後のデイケアセンターは、ドナーの支援なしに実施されました。スペース、立ち上げ費用、世話人の給料は工場の責任であり、母親は食べ物を提供する責任があります。さらに、母親はセンターを管理するためにプルキにタカ50（US $ 1）を支払わなければなりません。子供に母乳を与える特定のタイミングがあり、母親はこの目的のために仕事を休むことが許可されています。工場との合意に基づき、プルキは6〜12か月間センターを管理しています。その後、工場は、Phulkiが管理トレーニングを提供する業務を引き継ぐことを選択できます。工場がデイケアを引き継がないことを選択した場合、Phulkiは管理費でサービスを継続します。彼らは現在、8つの工場ベースのデイケアセンターを管理しており、そのうち4つは引き渡されています。 デイケアセンターを実施する際にスライヤが直面した最初の障害がいくつかありました。一つ目は、そのような施設に子供を配置するという母親の信頼を得ることでした。人々は、おそらくデイケアセンターが子供たちを人身売買したり誘拐したりするだろうと考えていました。コミュニティミーティングと対話を通じて、彼女はこの状況を克服することができました。工場に関しては、職場のデイケアを概念的に受け入れることは重要な課題です。所有者は、これが彼らにとって不必要な負担になると感じる傾向があります。さらに、どの工場もそのようなプログラムに対応するように設計されていません。床面積のほぼすべてが生産目的でのみ指定されています。しかし、デイケアセンターを設立した工場は、直接恩恵を受けているため、プログラムを継続しています。産休を取得した労働者は、より早く仕事に復帰し、欠勤が少なくなり、生産がより効率的になります。これらの工場で働く母親もその取り決めに満足しています。たとえば、そのような労働者の1人、安原には、デイケアに小さな子供がいます。彼女は以前は別の工場で働いていましたが、50％以上の賃金カットをしなければならなかったにもかかわらず、デイケアセンターのある工場に転職することにしました。 アドボカシーに関しては、Suraiyaは国内および国際的な取り組みを行っています。彼女は、DANIDAが資金提供する女性と子供問題省の下の女性問題局に6つのデイケアセンターを設立する責任がありました。それ以来、政府はダッカ市にもう1つ、5つの本部に5つのセンターを設置しました。これらは現在、政府の開発予算から運営されています。バングラデシュの会計総長も1つ設置しました。スライヤは、政府の行政本部である事務局のデイケアセンターの提案を推進する責任がありました。当局は当初、提案を拒否しました。しかし、彼女はニーズアセスメント調査を実施し、その後、それぞれの部門に同意するように説得しました。彼女は1965年の工場法の実施に関して法務省と会合を持っています。 Suraiyaは、工場のデイケアセンターの設立にバングラデシュ衣料品製造輸出協会（BGMEA）の関与に取り組んでいます。彼女は現在、BGMEAがそのメンバーの間でプログラムを促進し、毎年一定数の工場をその下に置くことを割り当てるという合意を作成しています。彼女は、ナイキ、ギャップ、リーボック、LLビーンなどの主要なアメリカの衣服購入者の住所についてアドボカシーインスティテュート（米国）に連絡し、購入した工場のコンプライアンスリストに育児が含まれていない理由を尋ねました。リーボックは彼女に連絡を取り、デイケア施設のある工場を良い工場として挙げると述べた。ヨーロッパの主要な衣料品購入者の1人であるMondialは、デイケアプログラムについて3社のサプライヤーに手紙を書きました。プルキはまもなくこれらの工場での作業を開始します。 スライヤは常に、デイケアプログラムの経済的および社会的利益を工場の所有者に説明しようとしています。彼女は、ハーバード大学のボランティアの学生インターンによって行われるこの問題に関する研究を行っています。彼女は、毎年ハーバードから1〜2人の学生が夏休みに来て、他の同様の研究を実施できるようになることを望んでいます。これらの調査結果を通じて、彼女は経済的でもある戦略で虐待的な労働慣行に対抗することを計画しています。

戦略

社会セクターでの長年の仕事の中で、スライヤは、いくつかの機関が高いオーバーヘッドコストで豪華な環境で従業員にコミュニティデイケアサービスを提供しているのを観察しました。食料、衣類、その他のサービスは、両親からわずかな費用で提供されました。スライヤは、このアプローチには2つの根本的な欠陥があると感じました。第一に、プログラムは組織の資金の利用可能性に依存していたため、持続可能ではありませんでした。第二に、低所得層の子供たちの家とは根本的に異なる環境を提供することによって、そして衣類や食べ物などの他の利点は、サービスが利用できなくなった後の欲求不満につながるでしょう。スライヤは、そのようなサービスを「単なる別のプロジェクト」と見なすべきではないと考えていました。むしろ雇用の不可欠な部分として。これは、そのような取り組みが持続可能であり、さまざまな利害関係者が関与する必要があることを意味します。スライヤの仕事は、このグループが育児に関して最大の困難に直面しているため、低所得世帯を対象としています。当初、スライヤはコミュニティベースのデイケアセンターを開発しました。これらは、3〜5歳の年齢層の子供向けに設計されました。各センターには、3人のアーヤ（世話人）を持つ20人の子供を収容できます。世話人は、子育て、衛生、栄養、そして子供の扱い方についてのトレーニングを受けます。彼らは彼らに雇用の手紙を与える前に彼らの能力を評価するために保護観察に置かれます。母親は月額40タカ（US $ .80）のサービス料を支払い、子供たちに食事を提供する責任があります。毎月、スライヤの組織であるプルキの代表者が母親と一緒に座り、プログラムのさまざまな問題、課題、困難について話し合っています。さらに、低コストで栄養価の高い必須食品に関する情報も提供されます。多くの場合、スライヤは、母親が食べ物を持ってきたり、後で子供を迎えに行くのは難しいと感じていました。このために、彼女は父親が子供の世話をするのを手伝うように動機づけました。時々、父親は母親の代わりに月例会議に出席します。 デイケアセンターが設立されると、3歳未満の子供に同様のサービスを提供するように両親から圧力がかかりました。同じモデルを使用して、この目的のために2つのセンターがコミットされました。センターの管理は順調に進んだものの、スライヤは乳児が母親のミルクを奪われていることに気づきました。このように、彼女は、かなりの数のクライアントがこのセクターで働いているので、縫製工場にデイケアセンターを設置するというコンセプトの開発を始めました。彼女は彼女に知られている縫製工場の所有者に近づき、Radda Barnenからの資金提供を受けて、最初の工場ベースのデイケアが設立されました。作業モデルは、子供と世話人の数に関して、コミュニティベースのモデルと同じに保たれました。所有者がスペースを提供し、その他の費用はドナーから支払われました。プルキは3年間デイケアを行った後、工場の経営陣に管理を移しました。 スライヤは、テストモデルの当初から、ドナーに依存せずにデイケアセンターを維持することに重点を置いていました。したがって、次のものは、所有者が立ち上げ費用と世話人の給与とともにスペースを提供することで実装されました。母親たちは、ラダ・バーネンからの貢献もあり、子供たちのために食べ物を持ってきました。しかし、その後のデイケアセンターは、ドナーの支援なしに実施されました。スペース、立ち上げ費用、世話人の給料は工場の責任であり、母親は食べ物を提供する責任があります。さらに、母親はセンターを管理するためにプルキにタカ50（US $ 1）を支払わなければなりません。子供に母乳を与える特定のタイミングがあり、母親はこの目的のために仕事を休むことが許可されています。工場との合意に基づき、プルキは6〜12か月間センターを管理しています。その後、工場は、Phulkiが管理トレーニングを提供する業務を引き継ぐことを選択できます。工場がデイケアを引き継がないことを選択した場合、Phulkiは管理費でサービスを継続します。彼らは現在、8つの工場ベースのデイケアセンターを管理しており、そのうち4つは引き渡されています。 デイケアセンターを実施する際にスライヤが直面した最初の障害がいくつかありました。一つ目は、そのような施設に子供を配置するという母親の信頼を得ることでした。人々は、おそらくデイケアセンターが子供たちを人身売買したり誘拐したりするだろうと考えていました。コミュニティミーティングと対話を通じて、彼女はこの状況を克服することができました。工場に関しては、職場のデイケアを概念的に受け入れることは重要な課題です。所有者は、これが彼らにとって不必要な負担になると感じる傾向があります。さらに、どの工場もそのようなプログラムに対応するように設計されていません。床面積のほぼすべてが生産目的でのみ指定されています。しかし、デイケアセンターを設立した工場は、直接恩恵を受けているため、プログラムを継続しています。産休を取得した労働者は、より早く仕事に復帰し、欠勤が少なくなり、生産がより効率的になります。これらの工場で働く母親もその取り決めに満足しています。たとえば、そのような労働者の1人、安原には、デイケアに小さな子供がいます。彼女は以前は別の工場で働いていましたが、50％以上の賃金カットをしなければならなかったにもかかわらず、デイケアセンターのある工場に転職することにしました。 アドボカシーに関しては、Suraiyaは国内および国際的な取り組みを行っています。彼女は、DANIDAが資金提供する女性と子供問題省の下の女性問題局に6つのデイケアセンターを設立する責任がありました。それ以来、政府はダッカ市にもう1つ、5つの本部に5つのセンターを設置しました。これらは現在、政府の開発予算から運営されています。バングラデシュの会計総長も1つ設置しました。スライヤは、政府の行政本部である事務局のデイケアセンターの提案を推進する責任がありました。当局は当初、提案を拒否しました。しかし、彼女はニーズアセスメント調査を実施し、その後、それぞれの部門に同意するように説得しました。彼女は1965年の工場法の実施に関して法務省と会合を持っています。 Suraiyaは、工場のデイケアセンターの設立にバングラデシュ衣料品製造輸出協会（BGMEA）の関与に取り組んでいます。彼女は現在、BGMEAがそのメンバーの間でプログラムを促進し、毎年一定数の工場をその下に置くことを割り当てるという合意を作成しています。彼女は、ナイキ、ギャップ、リーボック、LLビーンなどの主要なアメリカの衣服購入者の住所についてアドボカシーインスティテュート（米国）に連絡し、購入した工場のコンプライアンスリストに育児が含まれていない理由を尋ねました。リーボックは彼女に連絡を取り、デイケア施設のある工場を良い工場として挙げると述べた。ヨーロッパの主要な衣料品購入者の1人であるMondialは、デイケアプログラムについて3社のサプライヤーに手紙を書きました。プルキはまもなくこれらの工場での作業を開始します。 スライヤは常に、デイケアプログラムの経済的および社会的利益を工場の所有者に説明しようとしています。彼女は、ハーバード大学のボランティアの学生インターンによって行われるこの問題に関する研究を行っています。彼女は、毎年ハーバードから1〜2人の学生が夏休みに来て、他の同様の研究を実施できるようになることを望んでいます。これらの調査結果を通じて、彼女は経済的でもある戦略で虐待的な労働慣行に対抗することを計画しています。