제니퍼 팔카

미국 • Code for America
2012년 아쇼카 펠로우 선정

12:12

Jennifer Pahlka: Coding a better government

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제니퍼 팔카는 느리고, 비효율적이며, 위험을 회피하는 업무 문화를 변화시키기 위해 재능, 아이디어, 도구, 에너지와 같은 기술산업의 자원과 운영 원칙을 가져옵니다.

사람

제니퍼의 아버지는 교사이고, 어머니는 간호사이며, 부모님은 지금도 일에 대해 열정을 가지고 있습니다. 부모님은 일을 사회를 강화하는 맥락에서 바라보며, 양질의 교육과 의료가 의미 있는 삶의 토대를 마련한다고 믿었습니다. 하지만 부모님의 믿음은 종종 자금이 부족하고 최악의 경우 무능한 시스템과 기관들과 충돌했습니다. 제니퍼은 부모님에게서 공공기관의 필요성과 사람들이 더 잘 일할 필요성에 대한 기본적인 신념을 물려받았다고 말합니다. 제니퍼의 가족은 어린 시절 전국을 돌아다녔습니다. 가끔은 도전적이고 혼란스러웠지만, 제니퍼는 이 경험을 통해 일종의 문화간 민첩성을 얻었습니다. 제니퍼는 서로 다른 지역사회를 이해하는 데 능숙해졌고, 약간 벗어난 위치에서 자신의 맥락을 볼 수 있는 능력을 개발했습니다. 예를 들어, 중학교 시절에 제니퍼는 아버지가 가르쳤던 엘리트 여자 학교에서 두 명의 장학생 중 한 명이었습니다. 제니퍼는 학교 커뮤니티에 참여했지만, 선택과 오명에 의해 소외되기도했습니다. 그녀는 "중간 영역"의 역할에 끌렸고, 이러한 능력을 자신의 기업가적 강점 중 하나로 여깁니다. 예일대에서 제니퍼는 미국학을 전공했으며, 중산층 백인 여성의 여가와 해방을 표현하던 제품 광고를 통해 1950년대 여성의 역할에 대한 마케팅에 집중했습니다. 대학을 졸업한 후, 그녀는 두 개의 보건 기관에서 일했는데 사람들이 할 수 있는 것보다 덜 효율적으로 일한다는 것을 발견했습니다. 그녀는 세계를 여행하기 위해 휴가를 냈고, 남아시아에서 큰 변화를 겪었습니다. 제니퍼는 일자리가 필요해지자 샌프란시스코 베이 지역으로 돌아가 비디오 게임 디자인 산업에 종사했습니다. 제니퍼는 자신이 노출된 혼란과 창의성, 그리고 반복적인 개발 문화와 엄격한 사용자 피드백 루프를 좋아한다는 사실을 알게 되었습니다. 제니퍼의 역할은 지역사회를 조직하고 연례 모임을 만드는 것이었고, 더나아가 오해받고 있는 사람들을 발견하고 서로의 경험과 정체성을 공유하는 일을 하였습니다. 이 커뮤니티에서 9년간 활동하면서 게임 디자이너가 새로운 작업을 개발하고, 선보일 수 있는 공간과 리소스를 만드는 일을 이끌었습니다. 제니퍼는 2005년에 Tim O'Reilly의 팀에 합류하여 2년 차에 Web 2.0 컨퍼런스 경험을 만드는 것을 도왔습니다. 그 해 컨퍼런스에 대한 반응은 폭발적이었고, 이후 몇 년 동안 제니퍼는 업계 진화에 주목할 만한 시기에 기술 분야에서 활약하고 있는 재능과 아이디어를 구체화했습니다. 2009년, 제니퍼는 교육분야에 있는 Teach For America 에서 힌트를 얻어 Code for America를 시작했습니다. 제니퍼가 전념하는 주요 시스템 전환을 강화하고 안내하는 완전한 접근법이 되었습니다. 제니퍼는 캘리포니아 오클랜드에서 여덟 살 난 딸과 함께 살고 있습니다.

아이디어

제니퍼는 시 정부의 중요하고 시의 적절한 문화 변화에 대해 정박하고 있습니다. 이 변화는 혁신자와 혁신에 대한 적대감을 줄이고, 막대한 가치를 더하고 비용을 절감하는 민첩하고 개방적인 원천 기술을 활용할 수 있도록 고무할 것입니다. J제니퍼의 진입 지점은 3-5명의 기술 팀과 자원을 경쟁하는 도시를 연결하는 펠로스 프로그램입니다. 이 팀은 11개월 동안 시 정부와 협력합니다. 이 기간 동안 그들은 니즈를 평가하고 유사한 문제에 직면한 다른 도시와 공유할 수 있는 저렴한 기술 솔루션을 설계합니다. 2년째에 접어든 펠로우즈 프로그램을 통해 제니퍼와 그녀의 팀은 세 개의 중요한 그룹을 목표로 다른 참여 전략을 시작했습니다: (i) 시정부에서 일하는 혁신가들 (ii) 오픈 소스 챔피언들과 코더들 (ii) 그들 자신의 노력을 "브레이저"로 조직하고 싶어하는 사람들, 그리고 (iiii) 컴페어를 도입할 수 있는 창업가들.현재 판매량이 너무 많은 무뚝뚝한 공급업체는 프리미엄을 부과하고 정부 개선을 위한 추진 목표가 부족합니다. 이러한 강화 전략들을 종합하면, 정부를 다시 부활시키고 정부-시민 인터페이스의 디자인과 기능을 향상시키는 지속적인 문화 변화를 가져올 것입니다.

문제

제니퍼는 연방, 주 및 시 차원에서 정부가 효율성 및 혁신 분야에서 다른 부문에 비해 상당히 뒤처져 있다고 보고 있는데, 이는 다른 분야들이 기술에서 영감을 받은 혁신을 활용했기 때문입니다. 그 결과 엄청난 자원 낭비(재능과 납세자 비용)뿐만 아니라 보다 구체적이고 에로시적인 것, 즉 정부가 문제를 스마트한 방법으로 해결할 수 있다는 신뢰와 신뢰의 부족도 초래됩니다. 대부분의 미국인들은 수백만 개의 사적인 자원을 고갈시키는 대규모 캠페인을 통해 당파 정치와 이것 또는 저것의 정당을 집권시키는 것에 초점을 맞추고 있습니다. 대부분의 사람들은 정부가 본질적으로 도로를 건설하고, 건강상의 위급상황에 대응하고, 통학버스를 운행하기 위해 매우 실용적인 수준에서 기능하는 집단적인 "우리"라는 것을 간과하고 있습니다. 정부는 또한 무게가 있고 관료적이며, 문제를 해결하는 데 있어서 긴급하거나 혁신하는 문화를 조성하지 않습니다. 혁신적인 아이디어는 현 상태를 선호하는 환경에서 자주 억제됩니다. 실질적인 효과를 얻기 위해 정부 업무를 신속하게 수행하는 혁신적 인력은 경직된 예산 구조, 독점적 또는 잠금적 데이터셋으로 보강되는 사일로에서 작업을 수행할 수 없으며 부서 간 팀을 통해 실제로 문제를 해결할 수 있는 방식으로 영향을 해결할 수 있는 기회는 거의 없다는 사실을 알게 됩니다. 근본 원인을 설명합니다. 정부의 혁신자들은 고립되어 있고, 서로를 알거나 실질적인 변화를 진전시키기 위해 협력할 기회가 거의 없습니다. 정부는 기술 공급업체의 거대한 고객입니다. 이들 중 다수는 시민들과 저렴하고 잘 설계된 인터페이스를 만들기 위해 거의 경쟁하지 않고 자연적인 동인도 거의 없이 운영되고 있습니다. 2014년 연방 정부의 IT 지출은 1,177B 달러로 추정되며 주 및 지방 IT 자금은 연간 $177B씩 추가로 투입됩니다. (신기술 접근 방식을 개척하고 있는 보다 민첩한 업계와 비교해 볼 때, 비디오 게임 시장은 $10B, iOS 앱 시장은 $2B입니다.) 이것은 막대한 지출과 낮은 품질의 결과이다. 그 이유 중 하나는 공급업체의 대안이 상대적으로 부족하기 때문이며, 특히 시민들의 대규모 지원을 받는 업체들의 대안이 부족하기 때문입니다. 시민 해커 집단이 발돋움하여 훌륭한 아이디어와 프로젝트를 창출하는 동안, 그들은 기업가가 아니며 종종 제품 완성 및 출시까지 아이디어를 추구하기보다는 부분적으로 구축된 노력을 맡깁니다.

전략

제니퍼는 2009년 간단한 초기 전략으로 시작했습니다. 젊은 기술 인재를 발굴하고 이를 도시와 신중하게 일치시키는 것입니다. 이들은 젊은 기술 인재들이 도전하는 데 도움이 될 수 있는 오픈 소스 기술을 채택하는 데 관심을 보였습니다. 펠로우즈 프로그램은 보스턴, 필라델피아, 시애틀 등 3개 도시와 19개 CfA(Code for America) 펠로우스가 참여한 가운데 시작되었습니다. 2학년은 진행 중이며, 현재 신청된 20개 도시에서 8개 도시가 소싱되고, 550명의 지원자 중에서 26개 팀이 소싱되었습니다. 지원자들은 전국과 전 세계에서 들어오고 백엔드 개발(코더)부터 도시 디자인에 이르기까지 다양한 기술을 경험할 수 있습니다. 지원서에는 1~2년 정도의 근무경력이 필요하지만 대부분 지원자가 훨씬 많고 평균 연령은 29세이다. 지금까지 동료의 40% 이상이 여성입니다. Biz Stone(트위터 공동 설립자), Tim O'Reilly, Mark Juckerberg(Facebook 설립자)와 같은 기술 기업가 및 비전 제시자들은 최상의 개발자에 대한 수요가 최고조에 달한 지금 이 시기에도 영업 활용을 확대합니다. 동료들은 연봉 약 30,000달러의 급료를 받습니다. 11개월의 구조는 다음과 같습니다. 동료들은 샌프란시스코에서 한 달 동안 함께 지내면서 코호트 문화를 형성하고 기술 비전자와 정부 혁신가들로부터 의견을 듣는 등 몰입적인 경험을 쌓습니다. 그런 다음 소규모 팀으로 나뉘어 한 달 동안 도시 파트너와 함께 시간을 보내게 됩니다. 필요한 사항, 참가자, 컨텍스트(예산 삭감, 곧 해고, 새 시장 등)에 대해 자세히 알아봅니다. 그들은 150명 이상의 시 직원들과 만나 인터뷰를 하고 대화를 통해 혁신자들이 누구인지, 기술 및 기타 개선을 위한 진정한 기회라고 생각하는 것이 무엇인지 파악합니다. 이러한 작업은 기능 및 부서 사일로에서 작업할 수 있도록 고유하게 지원하며, 더 많은 정보를 습득할 때 사람과 아이디어를 도트로 연결합니다. 그런 다음 샌프란시스코로 돌아와 남은 시간 동안 그 곳에 기반을 두고 있으며, 도시를 자주 왕복합니다. 이들은 함께 일하면서 기회와 과제를 파악하고 이를 도시 전체로 연결합니다. 파트너 도시, 일반 도시 및 광범위한 CfA 플랫폼을 위한 작업을 펠로우십 연도에 걸쳐 지속적으로 발전시킵니다. 펠로우쉽 연도의 보다 가시적인 결과물 중 일부는 팀이 명확한 니즈에 대응하여 구축하는 애플리케이션입니다. 예를 들어, 보스턴 팀은 학부모들이 학교 선택의 지형을 탐색할 수 있도록 도와주는 DiscoverBPS라는 앱을 만들었습니다. 필라델피아 팀은 더 나은 운송 선택과 비용(환경 비용 포함)의 측면 비교를 가능하게 하는 Reroute.it이라는 앱을 만들었습니다. 1학년 동료들의 전체 팀은 도시의 도전을 해결하기 위해 21개의 앱을 만들었습니다. 제니퍼는 펠로우쉽의 해는 도시의 시작점이며, 그들의 관심을 끌지만, 지속적인 변화가 진정한 금덩어리라는 것을 알고 있습니다. CfA는 성공을 도시 관점에서 평가할 때 4가지 주요 요인을 살펴봅니다. 즉, 도시가 시작한 구조 변화(예: 혁신 담당 이사)가 있는지, 다른 도시와 협업(앱 개발에 대한 공유 또는 협업) 방식으로 협력했는지, 자체 기술 커뮤니티와 함께 ha와 같은 이벤트에서 협력했는지 여부입니다.ckathons. 오픈 소스로 확장된 데이터 세트는 몇 개입니까? 도시 혁신가를 양성하기 위해 CfA 팀은 도시 혁신가들이 참석하기 위해 지불하는 연례 회의를 주최합니다. 첫 번째는 작년에 150명의 체인지메이커가 참여했고, 두 번째와 다음 것은 10월에 샌프란시스코에서 250명이 참석한 3일간의 모임입니다. 이 행사는 다른 도시 혁신가들을 만나고, 다른 도시들의 노력을 알릴 수 있는 도시와 주제에 대한 성공 사례를 강조하는 드문 포럼을 제공합니다. CfA 커뮤니티의 다른 다양한 회원들도 동참하고 있지만, 주요 초점은 도시의 혁신가들인데, 이 혁신가들의 리더십은 장기적인 문화의 변화이다. 2주기 펠로우쉽 애플리케이션이 쇄도하면서, 제니퍼는 펠로우쉽 프로그램에 맞지 않는 최고의 인재를 발굴하고 활용하기 위한 전략이 부족함을 알게 되었습니다. 그래서 그녀와 그녀의 팀은 CfA 여단을 출발시켰는데, 이 여단은 덜 집중적인 방식으로 교전할 수 있고, 저렴한 비용으로 더 많은 국가의 입지를 확보할 수 있는 기회를 제공합니다. 코디네이터, 오픈 소스 옹호자 및/또는 시민 지도자는 도시의 노력 또는 "브레이그드"를 조직하기 위해 신청하며, 그룹의 지역적 정체성 형성 및 도시 지도자와 시민 해커 및 미디어와의 지역 관계 형성 등 지역 사회의 홍보와 육성을 조직할 책임이 있습니다. 현재 현역 여단원은 380명입니다. 멤버십과 리더십이 특히 활발한 8~10개 도시에서, CfA는 보다 지속 가능한 구조를 지원하기 위해 여단 함장 팀으로 노력을 구체화하고 있습니다. 제니퍼와 그녀의 팀은 해커톤과 심지어 펠로우쉽 프로그램까지도 도시들에게 가능한 것을 보여주고 있지만, 단순히 설득력 있는 아이디어만이 아니라 신뢰할 수 있는 회사와의 서비스 계약 계약을 통해 얻을 수 있는 실용적인 솔루션을 도시에 보여주어야 한다는 것을 알게 되었습니다. 다른 분야의 모범 사례에서 이러한 요구를 해결하기 위해 가을에 출시할 바로 연결을 만들었습니다. 그들은 몇 명의 지원자가 있을 것으로 예상했고 235명을 받았습니다. 많은 회사들이 액셀러레이터에게는 너무 초기 단계이지만 미래의 파이프라인 역할을 하고 있습니다. 선정된 시민 기업은 2만 5천 달러의 자금을 지원받으며, CfA의 최고 실리콘 밸리 네트워크인 Huffington Post, TechCrunch 및 CfA 이사회 회원 및 자문위원 네트워크를 통해 재능, 통찰력, 투자자를 확보하고 가시성을 확보합니다. CfA는 2009년 말 Sunshine Foundation에서 직원 1명과 $10,000의 계획 지원금으로 시작했습니다. 현재 예산은 연간 500만 달러이며, 재단이 가장 큰 역할을 하고 있습니다. Omidyar Network는 향후 3년간 연간 100만 달러를 제공하며, Google.org과 Knight Foundation은 바로 뒤에 있습니다. CfA는 현재 도시에 '동료 자원'을 청구하고 있으며, 제니퍼는 그녀와 그녀의 팀이 장기적인 지속가능성을 위해 계획함에 따라 성장하고자 합니다.