요스 드 블록

네덜란드 • Buurtzorg
2015년 아쇼카 펠로우 선정

네덜란드의 전통적인 가정 의료 기관에 의한 의료 제공에 불만을 품은 요스는 간호 전문직 종사자들의 자기 관리 능력에 고정된 새로운 모델을 만들기로 결정했고, 결과적으로 더 나은 품질의 관리를 제공하는 보다 대응적이고 환자 중심적인 시스템을 만들게 되었습니다. 장기적으로 이 모델은 환자가 비용이 많이 드는 제도화된 치료로부터 독립성을 유지할 수 있도록 합니다.

사람

요스는 간호사가 됨으로써 다른 사람들에게 무엇을 의미할 수 있는지에 항상 매료되었습니다. 그녀의 아들들이 매우 일찍부터 그들 자신을 부양하는 방법을 배울 필요가 있다고 믿었던 간호사의 아들로 자라난 요스는 그가 아직 고등학교에 있는 동안 돌봄 제공 기관에서 첫 번째 일을 시작했습니다. 그의 친구들이 아인트호벤에서 공부하기로 결정했을 때, 그는 그들을 따라 경제학 공부를 시작했습니다. 그러나 그는 곧 비록 숫자에 능숙하지만, (인간에게 집중하지 않는) 공부에 집중하는 것이 마음에 들지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 하지만 이 경험을 통해, 그는 경영학, 경영공학, 그리고 경영의 사회학 쪽에 대한 그의 관심을 발견했습니다. 요스는 HBOV를 수료하고 다른 의료기관에서 일하기 시작했습니다. 간호사들이 하는 일의 가치에 대한 그의 흥미 때문에, 그는 이러한 조직에서 작업 위원회("현대식 연구 프로그램")의 일원으로서 일하는 것과 같은 추가적인 역할을 맡았습니다. 요스가 어떻게 상황이 다르게 정리될 수 있는지에 대한 의견을 나누기 시작한 것은 이러한 조직에서였다. 그는 돌봄 기관 관리를 중앙집중화하는 방식이 간병인으로서 자신의 일을 하는데 효과적이지 않고 그것이 그의 전문적 발전과 동료들의 직업적 발전을 저해한다는 것을 보고 믿기 시작했습니다. 그는 환자 요구를 최우선으로 하여 더 나은 치료를 전달하는데 초점을 맞추면서, 그들이 처음부터 일해야 한다고 강하게 믿었습니다. 하지만 이것은 중앙 집중식 경영진이 하기로 결정한 것과는 정반대이다. 그들은 더 효과적이고 효율적이라고 생각되는 조치들을 주장했지만, 실제로는 더 많은 행정적 부담을 야기하고 있었습니다. 요스의 반항적인 행동은 점점 커졌고, 그는 간호 전문가들이 스스로 돌봄을 전달하기 위한 최선의 방법을 결정할 수 있는 분권화된 모델이 앞으로 나아가는 올바른 길이라고 확신하게 되었습니다. 요스는 몇 개의 의견서를 썼고 1990년대의 중앙집권화 추세가 어디로 이어질지 예측하는 편지까지 썼습니다. 그는 어떻게 상황이 다르게 정리될 수 있는지에 대한 제안서를 작성했습니다. 결국 그는 조직으로부터 특정 지역의 지역 관리자가 되어 달라는 요청을 받았습니다. 그러나 몇 년 후, 그는 자신의 다른 경영방식에 대한 제안이 생각만큼 빠르고 효율적으로 실행되지 않았다는 것을 알게 되었습니다. 이때 그는 부루츠고르의 케어 전달 모델 제안서를 이사들에게 제출했습니다. 하지만, 그들은 그것을 실행하기를 원하지 않았습니다. 이때는 요스가 다른 네 명의 간호사를 고용하고, 함께 일을 그만두고 부루츠고르그 간호사의 첫 번째 팀을 시작하는 순간입니다. 요스가 2006년에 4명의 간호사로 이루어진 팀으로 시작한 것은 매년 1,000명 이상의 간호사와 함께 성장하는 자생적인 조직으로 성장했습니다(2015년). 2014년 요스는 사회 보건의 새로운 모델인 부루츠고르트의 설립자로서 그의 업적으로 마리 퀴리, 스테판 호킨스 등에 이어 영국 왕립 예술 협회의 앨버트 메달을 받았습니다.

아이디어

네덜란드와 전세계에서 점점 더 고령화되면서, 노인들을 돌보는 새롭고 효율적인 방법을 개발하는 것이 점점 더 절실해지고 있습니다. 입원이 비용이 많이 든다는 점을 고려하면, 환자 중심의 치료를 제공하는 효율적이면서도 효과적인 모델을 제공하는 것이 과제이다. 간호사들이 환자의 건강을 증진시키는 데 있어 중요한 역할을 인식하고, 요스는 간호사와 환자를 돌봄 제공에 있어 의사 결정의 선두에 두는 가정 관리를 위한 대체 풀뿌리 모델을 제공합니다. 이 모델을 통해, 요스는 환자들이 더 나은 치료를 받고 장기적으로 입원을 피할 수 있는 방법을 만들었을 뿐만 아니라, 간호사들이 의료 서비스 제공의 중심 세력이 될 수 있는 길을 닦았습니다. 요스는 간호사들이 본질적으로 그들의 환자들을 향상시키기 위해 일하도록 동기 부여를 받는다고 믿습니다. 간호사들은 자율성을 보장함으로써 이러한 동기 부여에 따라 행동할 수 있고 환자를 위해 가능한 최선의 해결책을 찾기 위해 노력할 수 있습니다. 이러한 점을 염두에 두고, 요스는 환자와 협력하여 가정 의료 욕구에 대한 해결책을 고안할 수 있는 권한을 가진 지역사회의 간호사로 구성된 자기 주도적 네트워크를 위한 아키텍처를 만들었습니다. 그의 조직인 Buurtzorg를 통해 약 500개의 소규모 자치 팀으로 구성된 8000명 이상의 간호사들이 환자의 요구를 충족시키기 위해 협력하는 네트워크이다. 각 지역 내에서 독립된 간호사 팀은 환자에게 완전한 진료를 제공할 책임이 있습니다. 이러한 접근방식의 핵심은 이러한 간호사 팀이 높은 수준의 자율성을 가지고 작업을 수행할 수 있도록 하는 것입니다. 그들은 그들이 환자의 안녕에 전적으로 책임이 있다는 것을 알기 때문에, 간호사들은 그들의 일에 대한 더 큰 소유권을 가지고 있고, 따라서 가능한 최선의 치료만을 제공하려고 합니다. 이를 위해 환자 솔루션, 결과 및 경험을 서로 공유합니다. 전문화된 디지털 플랫폼은 팀 내의 간호사들뿐만 아니라 더 넓은 Buurtzorg 네트워크의 다른 간호사와도 연결함으로써 이러한 커뮤니케이션을 용이하게 합니다. 이 플랫폼은 관리 제공의 모든 측면에 걸쳐 작동합니다. 또한 네트워크 외부의 의사 및 약사와 연결하여 환자 정보의 공유와 적절한 관리를 보장합니다. 간호 전문가들에게 주어진 자율성과 전문화된 내부 인트라넷의 활용을 통해 Buurtzorg는 홈케어를 위한 보다 날씬하고 대응력이 뛰어난 모델이 될 수 있습니다. 전통적인 홈케어 모델에는 종종 값비싼 관리 계층과 관료적 프로세스가 수반됩니다. 그들은 환자를 위해 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 크게 결정합니다. 최선의 해결책을 찾기 위한 출발점으로 환자의 요구를 사용하는 대신, 비용 절감은 종종 환자가 받는 치료의 종류에 대한 주요 결정 요인이 됩니다. 요스의 모델은 이러한 접근 방식에 도전합니다. 의료는 실제로 전체론적이고 대응적일 수 있으며 동시에 엄청난 효율성과 비용 절감 효과를 가져올 수 있다는 것을 보여줌으로써 말입니다. 시간당 비용이 더 많이 들지만, 전반적으로 요스의 모델은 장기적으로 더 적은 시간을 필요로 합니다. 2012년 KPMG 연구에서는 "Buurtzorg는 관리 모델을 변경함으로써 관리 시간을 50% 단축하고, 관리 품질을 개선하며, 직원의 업무 만족도를 높였다"고 밝혔습니다. 또한, 이러한 시스템 혁신은 궁극적으로 환자 1인당 비용을 20~30%(Ernst 및 Young)까지 절감하는 결과를 낳았습니다. 지역사회에서 전문가의 자가 관리 기능을 지원하고 이를 지역화된 비공식 및 공식 진료 시스템에 대한 통합된 접근 방식과 결합하는 혁신적 역량을 강하게 믿고 있는 요스는 이 모델이 정신과 진료, 산후조리 등 다른 지역화된 진료 시스템에 최종적으로 적용될 수 있을 것으로 예상하고 있습니다. 의료, 호스피스, 그리고 노인 가정입니다. 현재, 요스의 아이디어는 네덜란드에서 사용되고 있으며, 일본, 벨기에, 스웨덴 그리고 현재 미국으로 퍼지고 있습니다.

문제

네덜란드의 경우, 다른 선진국에서도 흔히 그렇듯이, 의료 서비스에 대한 수요가 증가함에 따라 노령화 인구가 증가함에 따라 의료 시스템에 상당한 부담이 되고 있습니다. 이러한 수요 증가에도 불구하고, 현재의 가정 의료 서비스 산업은 실제 운영 효율성과 환자에게 제공되는 의료 품질에서 거의 성장하지 못하고 있습니다. 현 상태 그대로, 현재의 홈케어 전달 시스템은 선천적인 결함으로 가득 차 있습니다. 네덜란드에서는 모든 시민에게 건강 보험을 의무적으로 가입해야 합니다. 그리고 나서 시민이 사용하는 의료 서비스의 비용을 커버하는 것은 보험 제공업체이다. 1980년대에는 비용을 줄이기 위해 시장 인센티브가 도입되었습니다. 보험 회사는 환자에게 소비되는 매 시간 동안 돌봄 서비스를 제공하는 조직에 비용을 지불하기 때문에, 비용 절감에 초점을 맞춘다는 것은 돌봄 제공자가 환자당 가능한 적은 시간을 제공해야 하는 강력한 힘이 있다는 것을 의미했습니다. 이는 시장을 왜곡하고 관리 제공 조직이 가능한 한 적은 시간 동안 관리 서비스를 제공하도록 유도합니다. 장기적으로 환자가 홈케어에 독립적일 수 있도록 하는 대신에, 가능한 한 간호사와 몇 시간이 필요한 저비용 솔루션을 제공하는 데 초점을 맞췄습니다. 그러나 이러한 해결책과 그에 따른 치료의 종류는 환자들이 추가적인 치료나 지속적인 치료 의존을 위해 시스템에 더 많이 의존하게 합니다. 그 결과, 이 모델은 규제가 심하고 비용이 많이 드는 시스템으로 진화했으며, 보험 회사와 중앙 집중식 관리 제공 조직이 주도하고 있습니다. 관리 계층의 추가 비용, 관료적 프로세스 및 그에 따른 환자의 시스템에 대한 의존도가 높아짐에 따라 결과적으로 전반적으로 비용이 더 많이 드는 시스템입니다. 이 시스템의 맨 앞부분에는 홈케어 직업에 입문하게 된 초기 동기에 따라 행동할 수 없는 간호사들이 있습니다. 진정으로 그것을 필요로 하는 사람들을 돌보고, 매우 제한된 의사 결정력의 위치에 있고, 개선을 만드는 것을 어렵게 만들고, 그들의 일에 대한 소유권을 가지기를 원하는 개인들이 있습니다. 현행 제도 구조로는 간호사가 환자의 요구를 중심에 둘 수 있는 방식으로 가정간호를 결정하고 전달할 기회가 거의 없습니다. 결과는 간호사들이 정서적 충족이 부족하고 관리 업무량이 너무 많다는 것입니다. 제도의 분열과 관료주의는 요양보호사들에 대한 가정 의료 시스템에 종사하는 것을 더 이상 원치 않게 만들 뿐입니다. 환자의 요구와 돌봄 제공 사이의 직접적인 연결 고리는 홈케어가 조직되는 방식의 하향식 접근법에 의해 깨집니다. 그 결과 그 직업은 고갈되었습니다. 간호사들은 직업 만족도가 낮습니다. 젊은이들은 그것을 직업에 대한 저임금의 선택으로 여깁니다. 자율성과 개인적 성취도가 거의 없는 직업이죠. 이와 같이, 이 부문은 직업에 활력을 불어넣고, 돌봄자로서의 자부심과 동기를 회복할 기회가 심각하게 필요합니다.

전략

요스의 접근방식과 현재의 홈케어 모델의 근본적인 차이점은 Buurtzorg가 관리자와 경영자가 해결책을 결정하는 사람이 아니라 환자와 간호사를 의사 결정의 중심에 두는 것입니다. 간호사들이 더 많은 관리를 필요로 하지 않고 오히려 서로를 필요로 한다는 믿음은 간호사가 주도하고 반응하는 가정 의료 전달의 전체 시스템을 만들도록 요스를 움직였습니다. 요스의 전략의 첫 번째 원칙은 모든 이웃에 있는 간호사들로 이루어진 자기 주도 팀을 확보하는 것입니다. 약 10,000명의 거주자가 있는 지역 사회 내에서 각 팀에는 최대 12명의 간호사가 있습니다. 이 팀은 주어진 시간에 약 50명의 환자를 돌볼 책임이 있습니다. 대부분의 환자 추천은 1차 진료 의사나 병원을 통해 이루어집니다. 만성질환자인 노인, 기능장애 환자, 퇴원했지만 아직 완쾌되지 않은 환자 등이 환자이다. 각 팀은 매주 만나 환자와 문제 해결을 논의합니다. 그 팀은 환자들에게 무엇이 최선인지에 대한 집단적 지혜로 더 큰 부루츠고르그 조직으로부터 인정받는 유닛으로서의 자신의 개성과 기능을 개발합니다. Buurtzorg는 관리 품질을 획기적으로 향상시킨다는 비전을 달성하기 위해, 자격을 갖추고, 교육을 받고, 환자를 위해 최선의 결정을 내릴 수 있는 간호사들이 네트워크를 형성하도록 보장합니다. 이를 위해 Buurtzorg는 독립적으로 결성한 팀을 평가하고 네트워크의 공식 팀이 되라는 요청으로 조직에 접근한 팀을 평가합니다. 이 과정에서 간호사를 인터뷰하고 평가합니다. Buurtzorg 간호사의 약 70%가 학사 학위를 가지고 있고 나머지는 최소 3년 간 간호 훈련을 받고 있습니다. 훈련되고 동기 부여가 높은 치료 제공자를 확보함으로써, 요스는 환자들이 더 나은 치료를 받을 수 있고 따라서 장기적으로 환자의 독립 가능성을 높일 수 있다고 믿고 있습니다. 요스의 전략의 두 번째 원칙은 가정 의료 자체에 대한 전체적인 접근에 있습니다. Buurtzorg 간호사들은 환자들의 건강 상태가 더 넓은 지역사회에서 지원 네트워크에 의존한다는 것을 알고, 환자의 삶의 모든 측면에 대한 요구를 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 이를 위해 간호사들은 팀워크와 협업에 크게 의존합니다. 팀 내, 더 큰 네트워크(예를 들어, 최대 5명의 간호사가 상황, 환자 요구의 시기 및 유형에 따라 한 명의 환자에게 함께 작업할 수 있음)에서 다른 간호사와 함께 작업할 뿐만 아니라, 환자들을 둘러싼 커뮤니티의 지원도 모색합니다. 간호사는 가족, 의료 서비스 제공자 및 지역 일반 실습생과 연계하여 환자의 요구에 맞는 단순하고 창의적인 솔루션을 만드는 동시에 지역사회에서 건강 인식을 형성합니다. 예를 들어, 몇몇 팀들은 건강한 습관에 대한 라디오 쇼를 매주 만들었고 다른 팀들은 지역 신문에 기사를 썼습니다. 궁극적으로 간호사들은 이웃에 건강한 생활과 예방적 의료 서비스를 지원하는 커뮤니티를 만들어 환자들을 둘러싼 웰빙 환경을 조성합니다. 요스 전략의 세 번째 원칙은 최소한의 행정과 경영입니다. 신뢰할 수 있는 고도로 독립적이고 교육 수준이 높은 팀과 이들을 연결하고 통합할 수 있는 효과적인 기술 플랫폼을 결합함으로써 대규모 관리 지원이 필요하지 않게 되었습니다. 사실, 네트워크상에 8,000명 이상의 간호사가 있는 상황에서도, Buurtzog의 핵심 팀은 단 2명의 지도자와 극소수의 행정 직원들로 구성되어 있습니다. 이 팀의 역할은 오로지 외부 문제가 간호사의 업무 완료 능력에 지장을 주지 않도록 하고 전세계적으로 조직 원칙과 전략을 유지하는 것입니다. 2014년, Buurtzorg는 네덜란드에서 가장 빠르게 성장하는 조직으로 선정되었습니다. 이러한 성장에도 불구하고, 비용은 간호사의 자율성과 최소한의 행정으로 인해 정확히 안정세를 유지하고 있습니다. 모델의 성공 여부는 희박하고 효과적인 기술 인프라에 달려 있습니다. 요스와 친구가 개발한 eCare 플랫폼은 간호사들이 서로 전자 기록, 스케줄링, 지원 서비스에 접근할 수 있도록 보장합니다. eCare는 환자 관리를 중심으로 설계됩니다. 간호사들은 문제를 기록하고, 다른 사람들이 시도했던 해결책을 찾고, 피드백을 제공할 수 있습니다. 전체 시스템은 간호사의 관리 부담을 45%까지 줄여줍니다. eCare는 요스가 주주로 있는 독립된 독립된 IT 회사에 의해 개발되고 소유됩니다. 이는 간호사의 요구와 간호사가 사용할 수 있도록 생산되고 제공되는 기술의 정렬을 보장하기 위한 것입니다. 지속적인 개선을 믿고 있는 Buurtzorg는 예산의 약 1%를 혁신에 투자하여 가정 의료 제공에 새로운 효율성을 지속적으로 도입하고 있습니다. 새로운 혁신 중 하나는 마이쇼피입니다. 간호사들이 홈케어에 필요한 의료기기를 주문하기 위한 구매 플랫폼입니다. 구매력을 번들링함으로써 절감된 가격을 공급업체와 협상할 수 있습니다. 따라서 관리 비용이 절감됩니다. 조직으로서의 Buurtzorg만이 아닌 전반적인 관리 제공 개선을 목표로, 요스는 현재 이 구매 플랫폼을 다른 관리 제공업체에 개방하고 구매력을 높이고 국가 차원에서 관리 비용을 절감하는 과정에 있습니다. 같은 논리로, 요스는 네덜란드의 모든 가정 의료 기관에서 사용하고자 하는 오마하 시스템을 개발하고 있습니다. 이 시스템은 가정 의료 문제에 대한 솔루션을 등록하여 가정 의료 조직이 최상의 솔루션을 비교할 수 있도록 하는 것을 목표로 합니다. Omaha 시스템은 간호사들이 다른 해결책과 특정 문제를 비교하고 그 효과성을 비교할 수 있게 해줍니다. 기존 시스템과 달리 부루츠고르의 초점은 환자들을 위한 가장 효과적인 해결책을 찾고 가능한 한 몇 시간 동안 로깅하지 않는 것입니다. 하지만 이렇게 함으로써, Buurtzorg는 효율성과 효율성이 실제로 함께 갈 수 있다는 것을 보여주었습니다. KPMG의 독립적인 연구에 따르면 Buurtzorg는 더 적은 진료 시간으로 더 나은 의료 품질을 제공할 수 있습니다. 여기에 고객 만족도가 더 높습니다. 외부 연구 결과에 따르면 Buurtzorg 모델의 결과는 다른 모든 가정 의료 기관보다 일관되게 우수했습니다. 네덜란드 보건 서비스 연구소의 니벨 박사는 (2009년) 부르츠고르가 전국 어느 곳에서나 환자들 사이에서 가장 높은 만족도를 보인다는 사실을 발견했습니다. Ernst & Young은 2011년 고객당 평균 비용이 다른 홈케어 조직보다 20~30% 낮다는 것을 보여주었습니다. 2009년에 Ernst & Young은 모든 가정 의료 조직이 Buurtzorg 의료 서비스 시스템처럼 업무를 시작할 경우 연간 20억 유로의 잠재적 국가 절감 효과를 얻을 수 있을 것이라고 계산했습니다. Buurtzorg는 2006년 비영리 단체로 설립된 이후 급속한 성장과 국제적인 인기를 경험하고 있습니다. 그 이유는 간단합니다. Buurtzorg의 상향식 접근 방식은 커뮤니티 간호사 그룹이 고품질의 치료를 시작하고 제공하기를 원하는 다른 나라에서도 매우 쉽게 복제할 수 있게 합니다. 점점 더 자신의 조직을 성장시키는 것이 요스의 목표가 아닙니다. 그는 다른 사람들이 이 아이디어를 채택하고, 핵심 원칙을 복제하지만, 그들 자신의 맥락에 맞게 조정할 수 있기를 희망합니다. 이를 염두에 두고 그는 자신의 모델과 도구를 다른 사람들에게 공개적으로 공유합니다. 요스는 Buurtzorg의 기반이 되는 경영 이론에 관한 책을 저술하고 공동 저술했습니다. 그것의 독특한 구조와 그의 전략의 효과에 있어서 이 구조가 하는 역할 때문에, Buurtzorg는 잘 알려진 프레데릭 랄루스의 "조직의 재발명"에 사례들 중 하나로 포함되어 있습니다. 자신의 모델을 공유함으로써, 요스는 이것이 부루츠고르의 지식과 경험을 전세계에 전파하고 심지어 가정 의료 제공 이상의 분야에 영향을 미치기를 바랍니다. 요스의 분산형 확장 전략은 문제가 없는 것은 아닙니다. Buurtzorg는 현재 네트워크 설계를 가장 잘 지원하는 다양한 조직 구조를 실험하고 있습니다. 예를 들어, 일본에서 프랜차이즈 모델과 다른 곳에서 제휴 모델을 비교합니다. 결과를 비교한 후, 요스는 궁극적으로 그들이 하는 모든 일의 중심에 사회적 영향을 미치는 분명한 모델에 안주하기를 희망합니다. 부르츠조르그의 성공과 빠른 성장은 또한 많은 잠재적 투자자들을 끌어 모았지만, 그들이 재정적인 수익을 강조하는 것은 요스에게 그들의 지지를 거절하게 했습니다. 요스는 Buurtzorg 재단 감독 위원회와 함께 사회적 영향의 중요성을 공개적으로 가장 먼저 보여주는 하나의 비영리 단체 아래에서 Buurtzorg의 많은 구성 요소들을 한데 모으는 작업을 하고 있습니다.