수라이야 하케

방글라데시 • 1999년 아쇼카 펠로우 선정

Suraiya Haque는 방글라데시의 작업장 기반 탁아소 문제를 해결하고 있습니다. 그녀는 공장, 사무실 및 커뮤니티 기반 센터를위한 작업 모델을 개발하고 구현했습니다. 그녀의 조직은 또한 데이 케어 센터 관리에 대한 교육을 제공하여 공장과 사무실이 결국 센터를 운영 할 수있게합니다.

사람

그녀의 초기 몇 년 동안, Suraiya는 특권 환경에서 자랐습니다. 사회적 압박 때문에 그녀는 10 학년 때 결혼했다. 그녀의 법은 그녀가 좋은 학생이라하더라도 학업을 계속하도록 허용하지 않았습니다. 그녀는 좋은 가정에서 왔기 때문에 그녀의 부모는 그 가족의 어떤 아내도 일할 필요가 없다는 의견을 가지고있었습니다. 8 년의 휴식을 취한 후, Suraiya는 남편과 사내 소원에 맞서 학교로 돌아 왔습니다. 그녀는 학사 학위까지 누구의 도움없이 교육을 계속했습니다. 어느 시점에서 어머니조차도 학계에 대한 완고한 태도는 결혼 생활에 해롭다 고 충고했다. 80 년대 초, 그녀는 치타 공시에 의류 공장의 바닥 작업을 운영했습니다. 그녀가 합류하기 전에, 의류 여성들은 3 개월간의 훈련을받은 후 생산주기에 배치되었습니다. Suraiya는 형식을 바꾸었고 15 일 안에 여성 노동자가 의류 생산에 참여했습니다. 재직 기간 동안 공장의 효율성과 생산성이 크게 향상되었습니다. 몇 년 후, 그녀와 그녀의 가족은 다카 시티로 이사했습니다. 한 여성이 그녀의 집에서 가사를 구하려고했지만 Suraiya는 그 여성이 그녀와 아이를 가졌기 때문에 거절했습니다. 그녀는 나중에 자신의 행동을 후회하고 직장 데이 케어에 대한 아이디어를 논의하기 시작했습니다. 그녀는 1991 년 집 차고에서 풀키를 설립했으며 두 아들은 첫 월급을 초기 비용으로 기부했습니다.

아이디어

주로 저소득층의 도시 근로 어머니들은 육아 서비스 이용 측면에서 큰 어려움에 직면 해 있습니다. 그들 대부분은 빈민가에 아이들을 무인 상태로 두어 아이들을 큰 위험과 부적절한 영양에 노출시켜야합니다. 어머니는 또한 출근 할 수 없을 때 직장에서 생산성이 떨어지는 경향이 있습니다. Suraiya는 방글라데시에서 처음으로 직장 기반 보육 센터를 도입하고 구현 한 사람입니다. 그녀의 조직 Phulki는 미국에서 유일하게 이러한 서비스 제공 기관입니다. 지금까지 그녀는 공장, 사무실 및 정부 부서에 24 개의 지역 사회 기반 보육 및 15 개 이상의 센터를 설립했습니다. Suraiya의 주요 초점은 의류 산업에 있습니다.이 산업은 백만 명이 넘는 사람들, 주로 여성입니다. 여성 노동자를위한 그러한 지원 서비스를 제공하는 것은 필수적 일뿐만 아니라 법에 의해 요구됩니다. 불행히도 대부분의 조직과 기업은 이것을 무시하기로 선택합니다. Suraiya는 지역 사회 및 직장 데이 케어 모델을 개발함으로써 여성의 취업 기회가 증가 할 것이라고 믿고 있습니다. 또한 자녀들은보다 안전한 환경에서 돌볼 것입니다. 지역 사회 기반 보육에서, 그녀는 전통적으로 육아에 대한 책임이 적은 아버지들을 포함하고 있습니다. 비용 효율적인 영양을 포함한 다양한 문제를 논의하기 위해 어머니와 매달 회의가 있습니다. Suraiya는 NGO 및 은행과 같은 다른 부문으로 모델을 확산시킬 잠재력과 필요성을보고 있습니다. 그녀는 전국에서 가장 큰 NGO 인 BRAC의 데이 케어 센터를 설립하고 관리했습니다. 또한 그녀는 정부 사무국과 여성 사무국에 유사한 센터를 설립했습니다.

문제

유엔 개발 프로그램 (UNDP)의 젠더 권한 부여 척도 (GEM)는 여성의 고용, 관리 및 지도력 위치와 같은 지표를 기준으로 국가 순위를 매 깁니다. 1997 년 UNDP 인간 개발 보고서에서 GEM은 방글라데시를 175 개국 중 144 개로 선정했습니다. 그러한 열악한 순위는 방글라데시의 여성들이 힘과 평등을위한 투쟁에서 직면 한 어려움의 수준을 나타냅니다. 정부와 국가 및 국제 개발 기관은 국가 및 가족 차원에서 지위를 향상시키는 데 여성의 경제적 권한 부여의 중요성을 강조했다. 방글라데시는 CEDAW에 서명 한 최초의 서명자 중 하나입니다. a) 경제적 접근을 가능하게하는 지원 조치; b) 아동의 건강과 발달에 영향을 미치는 여성의 건강과 발달에 부정적인 영향을 미치는 이러한 형태의 차별 철폐; c) 자율성; d) 여성 영양 증진을위한 정보. 국가의 헌법은 구체적으로 모든 분야의 여성들에게 동등한 권리를 보장합니다. 또한 1965 년 공장법에 따르면 50 명 이상의 여성이 근무하는 곳은 반드시 탁아 시설을 제공해야합니다. 그러나 국가는 이러한 법과 협약의 많은 부분을 이행하지 못했다. 오늘날에도 여전히 존재하는 전통적인 농촌 가족 구조에서 여성은 아동, 가정, 그리고 많은 경우 소득 창출 활동을 돌보아야 할 책임이있다. 요리, 장작 및 어머니의 다른 활동 수집에 소비 된 시간 동안, 조부모 또는 가족의 일부 노인들은 일반적으로 아이들을 돌보는 데 도움을줍니다. 급속한 인구 증가, 빈곤, 재난 및 기타 요인으로 인해 고용을 찾아 도시 센터로 대량 이주하고 있습니다. 이로 인해 가족 구조, 특히 저소득 도시 가정에서 노인 가족이 농촌 지역에 머무르는 경향이 바뀌 었습니다. 저소득 가정의 여성 대부분은 공식 및 비공식 부문에 고용되어 있습니다. 일하는 동안 아이들을 돌볼 수있는 시스템은 없습니다. 항상 아이들은 음식과 함께 빈민가 안에 잠겨 있습니다. 나이가 많은 딸이있는 경우, 육아의 부담은 종종 자신의 학교 생활과 어린 시절을 희생시켜 그녀에게 달려 있습니다. 무엇보다도 가장 어린 아이들은 어머니의 모유를 빼앗 깁니다. 재택 근무의 경우, 각 가정에 문제가 있다고 생각하여 자녀를 둔 여성이 많은 여성은 취업이 거부됩니다. 고소득층에서 가족들은 어머니에게 자녀를 돌보기 위해 직장에서 사직하도록 압력을가합니다. 수 라야는 사회 부문에서 수년간 일하면서 일부 기관이 고가의 고가의 환경에서 직원들에게 지역 사회 보육 서비스를 제공하는 것을 관찰했습니다. 음식, 의복 및 기타 서비스는 부모로부터 저렴한 비용으로 제공되었습니다. Suraiya는이 접근 방식에 두 가지 근본적인 결함이 있다고 생각했습니다. 첫째, 프로그램은 조직의 자금 가용성에 의존하기 때문에 지속 가능하지 않습니다. 둘째, 저소득층 아동의 가정과는 근본적으로 다른 환경을 제공함으로써, 서비스를 이용할 수 없게되면 의류 및 음식과 같은 다른 혜택이 좌절 될 수 있습니다. Suraiya는 그러한 서비스를 "단지 다른 프로젝트"로 간주해서는 안된다고 믿었습니다. 오히려 고용의 필수적인 부분으로. 이는 그러한 노력이 지속 가능해야하며 다양한 이해 관계자가 참여해야한다는 것을 의미합니다. Suraiya의 작업은이 그룹이 육아와 관련하여 가장 큰 어려움에 직면하기 때문에 저소득 가정을 대상으로합니다. 처음에 Suraiya는 지역 사회 기반 보육 센터를 개발했습니다. 이것들은 3 세에서 5 세 사이의 어린이들을 위해 고안되었습니다. 각 센터에는 3 명의 ayah (관리자)가있는 20 명의 어린이가 있습니다. 간병인은 아동 양육, 위생, 영양 및 아동 취급 방법에 대한 교육을받습니다. 그들은 고용 서한을 보내기 전에 그들의 능력을 평가하기 위해 보호 관찰을받습니다. 어머니들은 한 달에 타카 40 (US $ .80)의 봉사료를 지불하고 아이들을위한 음식을 제공 할 책임이 있습니다. 매달 Suraiya의 조직 Phulki의 대표자들은 어머니들과 함께 프로그램의 다양한 문제, 도전 및 어려움에 대해 토론합니다. 또한 비용은 저렴하지만 영양이 높은 필수 식품에 대한 정보가 제공됩니다. 많은 경우에, Suraiya는 어머니가 나중에 음식을 가져 오거나 아이를 데리 기가 어렵다는 것을 관찰했습니다. 이를 위해 그녀는 아버지에게 자녀를 돌보는 데 도움을 주도록 동기를 부여했습니다. 때때로 아버지들은 어머니 대신에 월례 모임에 참석합니다. 탁아소가 설립되면 3 세 미만의 어린이들에게 유사한 서비스를 제공해야한다는 압력이 부모들로부터 나왔습니다. 동일한 모델을 사용하여이 목적을 위해 두 개의 센터가 커밋되었습니다. 센터의 관리는 잘 진행되었지만, Suraiya는 영유아가 모유를 빼앗고 있음을 관찰했습니다. 따라서 그녀는 상당수의 고객이이 분야에서 일하고 있기 때문에 의류 공장에 탁아소를 세우는 개념을 개발하기 시작했습니다. 그녀는 자신에게 알려진 의류 공장 소유주에게 다가 갔으며 Radda Barnen의 자금으로 첫 번째 공장 기반 보육 시설이 설립되었습니다. 작업 모델은 지역 사회 기반 모델과 동일하게 유지되어 어린이 및 간병인의 수에 따라 다릅니다. 주인은 공간을 제공했고 다른 비용은 기증자에게서 왔습니다. Phulki는 3 년간 보육을 실시한 후 공장 관리 부서에 통제권을 넘겨주었습니다. 테스트 모델의 초기부터 Suraiya는 기증자 의존없이 데이 케어 센터를 유지하는 데 중점을 두었습니다. 따라서 다음 비용은 시작 비용 및 관리인 급여와 함께 공간을 제공하는 소유자로 구현되었습니다. Radda Barnen의 도움으로 어머니들은 아이들을 위해 음식을 가져 왔습니다. 그러나 후속 탁아소는 기증자 지원없이 시행되었습니다. 공간, 시작 비용 및 관리인 급여는 공장의 책임이며 어머니는 음식을 제공해야합니다. 또한 어머니는 센터 관리를 위해 Phulki에 Taka 50 (US $ 1)을 지불해야합니다. 아이들에게 모유 수유를하는 구체적인시기가 있으며, 어머니는이 목적으로 일을 쉬는 것이 허용됩니다. 공장과의 계약에 따라 Phulki는 6-12 개월 동안 센터를 관리합니다. 그런 다음 공장에서 Phulki가 관리 교육을 제공하는 작업을 인수하도록 선택할 수 있습니다. 공장에서 데이 케어를받지 않기로 선택한 경우 Phulki는 관리 수수료를 계속 서비스합니다. 그들은 현재 8 개의 공장 기반 보육 센터를 관리하고 있습니다. 데이 케어 센터를 구현할 때 Suraiya가 직면 한 초기 장애가있었습니다. 첫 번째는 그러한 시설에 자녀를 두는 어머니의 신뢰를 얻고있었습니다. 사람들은 보육원이 아이들을 교통하거나 납치 할 것이라고 생각했습니다. 공동체 모임과 대화를 통해 그녀는이 상황을 극복 할 수있었습니다. 공장과 관련하여 작업장 주간 보육의 개념적인 수용은 중요한 과제입니다. 소유자는 이것이 불필요한 부담이라고 생각하는 경향이 있습니다. 또한 이러한 프로그램을 수용하도록 설계된 공장은 없습니다. 거의 모든 바닥 공간은 생산 목적으로 만 지정되었습니다. 그러나 데이 케어 센터를 설립 한 공장은 직접 혜택을 받으면서 프로그램을 계속했습니다. 출산 휴가를받는 근로자는 조기 퇴근, 결근이 적고 생산이 더 효율적입니다. 이 공장에서 일하는 어머니들도이 계약에 만족합니다. 예를 들어, 그러한 근로자 중 하나 인 안 와라 (Anwara)는 탁아소에 작은 아이가 있습니다. 그녀는 이전에 다른 공장에서 일하고 있었지만 50 %가 넘는 급여를 삭감해야하더라도 데이 케어 센터가있는 공장으로 일자리를 변경하기로 결정했습니다. 옹호 측면에서, Suraiya는 국가 및 국제 노력을 모두 수행하고 있습니다. 그녀는 DANIDA가 자금을 지원하는 여성 및 아동 문제 부 여성 담당 국에 6 개의 탁아소를 설립했습니다. 그 이후로 정부는 다카시와 5 개 사령부에 5 개 센터를 하나 더 시행했습니다. 이들은 현재 정부 개발 예산으로 운영되고 있습니다. 방글라데시 회계사 장도 설립했다. Suraiya는 정부 행정 본부 인 사무국의 데이 케어 센터에 대한 제안을 추진했습니다. 당국은 처음에 제안을 거부했다. 그러나 그녀는 필요 평가 설문 조사를 실시한 후 각 부서에 동의하도록 설득했다. 그녀는 1965 년 공장법 시행에 관해 법무부와 회의를 가졌다. Suraiya는 공장 데이 케어 센터 설립에 방글라데시 의류 제조 및 수출 협회 (BGMEA)와 협력하고 있습니다. 그녀는 현재 BGMEA가 회원들 사이에서 프로그램을 홍보하고 매년 특정 공장 수를 지정하여 계약을 체결하는 계약을 개발 중입니다. 그녀는 Nike, GAP, Reebok, LL Bean과 같은 미국의 주요 의류 구매자의 주소에 대해 Advocacy Institute (미국)에 연락하여 보육원이 구매 한 공장의 규정 준수 목록에 포함되지 않은 이유를 문의했습니다. Reebok은 그녀에게 연락하여 보육 시설을 갖춘 공장을 좋은 공장으로 표시 할 것이라고 말했습니다. 유럽의 주요 의류 구매자 중 하나 인 Mondial은 데이 케어 프로그램에 대해 3 개의 공급 업체에 편지를 보냈습니다. Phulki는 곧이 공장들과 작업을 시작할 것입니다. Suraiya는 항상 데이 케어 프로그램의 경제적, 사회적 이점을 공장 소유주에게 설명하려고합니다. 그녀는 하버드 대학교에서 자원 봉사 학생 인턴이 수행 할이 문제에 대한 연구를 수행하고 있습니다. 그녀는 매년 하버드에서 1-2 명의 학생들이 여름 방학 동안 와서 다른 유사한 연구를 수행 할 수 있기를 희망합니다. 이러한 연구 결과를 통해 그녀는 경제적 인 전략으로 학대적인 업무 관행에 대응할 계획입니다.

전략

수 라야는 사회 부문에서 수년간 일하면서 일부 기관이 고가의 고가의 환경에서 직원들에게 지역 사회 보육 서비스를 제공하는 것을 관찰했습니다. 음식, 의복 및 기타 서비스는 부모로부터 저렴한 비용으로 제공되었습니다. Suraiya는이 접근 방식에 두 가지 근본적인 결함이 있다고 생각했습니다. 첫째, 프로그램은 조직의 자금 가용성에 의존하기 때문에 지속 가능하지 않습니다. 둘째, 저소득층 아동의 가정과는 근본적으로 다른 환경을 제공함으로써, 서비스를 이용할 수 없게되면 의류 및 음식과 같은 다른 혜택이 좌절 될 수 있습니다. Suraiya는 그러한 서비스를 "단지 다른 프로젝트"로 간주해서는 안된다고 믿었습니다. 오히려 고용의 필수적인 부분으로. 이는 그러한 노력이 지속 가능해야하며 다양한 이해 관계자가 참여해야한다는 것을 의미합니다. Suraiya의 작업은이 그룹이 육아와 관련하여 가장 큰 어려움에 직면하기 때문에 저소득 가정을 대상으로합니다. 처음에 Suraiya는 지역 사회 기반 보육 센터를 개발했습니다. 이것들은 3 세에서 5 세 사이의 어린이들을 위해 고안되었습니다. 각 센터에는 3 명의 ayah (관리자)가있는 20 명의 어린이가 있습니다. 간병인은 아동 양육, 위생, 영양 및 아동 취급 방법에 대한 교육을받습니다. 그들은 고용 서한을 보내기 전에 그들의 능력을 평가하기 위해 보호 관찰을받습니다. 어머니들은 한 달에 타카 40 (US $ .80)의 봉사료를 지불하고 아이들을위한 음식을 제공 할 책임이 있습니다. 매달 Suraiya의 조직 Phulki의 대표자들은 어머니들과 함께 프로그램의 다양한 문제, 도전 및 어려움에 대해 토론합니다. 또한 비용은 저렴하지만 영양이 높은 필수 식품에 대한 정보가 제공됩니다. 많은 경우에, Suraiya는 어머니가 나중에 음식을 가져 오거나 아이를 데리 기가 어렵다는 것을 관찰했습니다. 이를 위해 그녀는 아버지에게 자녀를 돌보는 데 도움을 주도록 동기를 부여했습니다. 때때로 아버지들은 어머니 대신에 월례 모임에 참석합니다. 탁아소가 설립되면 3 세 미만의 어린이들에게 유사한 서비스를 제공해야한다는 압력이 부모들로부터 나왔습니다. 동일한 모델을 사용하여이 목적을 위해 두 개의 센터가 커밋되었습니다. 센터의 관리는 잘 진행되었지만, Suraiya는 영유아가 모유를 빼앗고 있음을 관찰했습니다. 따라서 그녀는 상당수의 고객이이 분야에서 일하고 있기 때문에 의류 공장에 탁아소를 세우는 개념을 개발하기 시작했습니다. 그녀는 자신에게 알려진 의류 공장 소유주에게 다가 갔으며 Radda Barnen의 자금으로 첫 번째 공장 기반 보육 시설이 설립되었습니다. 작업 모델은 지역 사회 기반 모델과 동일하게 유지되어 어린이 및 간병인의 수에 따라 다릅니다. 주인은 공간을 제공했고 다른 비용은 기증자에게서 왔습니다. Phulki는 3 년간 보육을 실시한 후 공장 관리 부서에 통제권을 넘겨주었습니다. 테스트 모델의 초기부터 Suraiya는 기증자 의존없이 데이 케어 센터를 유지하는 데 중점을 두었습니다. 따라서 다음 비용은 시작 비용 및 관리인 급여와 함께 공간을 제공하는 소유자로 구현되었습니다. Radda Barnen의 도움으로 어머니들은 아이들을 위해 음식을 가져 왔습니다. 그러나 후속 탁아소는 기증자 지원없이 시행되었습니다. 공간, 시작 비용 및 관리인 급여는 공장의 책임이며 어머니는 음식을 제공해야합니다. 또한 어머니는 센터 관리를 위해 Phulki에 Taka 50 (US $ 1)을 지불해야합니다. 아이들에게 모유 수유를하는 구체적인시기가 있으며, 어머니는이 목적으로 일을 쉬는 것이 허용됩니다. 공장과의 계약에 따라 Phulki는 6-12 개월 동안 센터를 관리합니다. 그런 다음 공장에서 Phulki가 관리 교육을 제공하는 작업을 인수하도록 선택할 수 있습니다. 공장에서 데이 케어를받지 않기로 선택한 경우 Phulki는 관리 수수료를 계속 서비스합니다. 그들은 현재 8 개의 공장 기반 보육 센터를 관리하고 있습니다. 데이 케어 센터를 구현할 때 Suraiya가 직면 한 초기 장애가있었습니다. 첫 번째는 그러한 시설에 자녀를 두는 어머니의 신뢰를 얻고있었습니다. 사람들은 보육원이 아이들을 교통하거나 납치 할 것이라고 생각했습니다. 공동체 모임과 대화를 통해 그녀는이 상황을 극복 할 수있었습니다. 공장과 관련하여 작업장 주간 보육의 개념적인 수용은 중요한 과제입니다. 소유자는 이것이 불필요한 부담이라고 생각하는 경향이 있습니다. 또한 이러한 프로그램을 수용하도록 설계된 공장은 없습니다. 거의 모든 바닥 공간은 생산 목적으로 만 지정되었습니다. 그러나 데이 케어 센터를 설립 한 공장은 직접 혜택을 받으면서 프로그램을 계속했습니다. 출산 휴가를받는 근로자는 조기 퇴근, 결근이 적고 생산이 더 효율적입니다. 이 공장에서 일하는 어머니들도이 계약에 만족합니다. 예를 들어, 그러한 근로자 중 하나 인 안 와라 (Anwara)는 탁아소에 작은 아이가 있습니다. 그녀는 이전에 다른 공장에서 일하고 있었지만 50 %가 넘는 급여를 삭감해야하더라도 데이 케어 센터가있는 공장으로 일자리를 변경하기로 결정했습니다. 옹호 측면에서, Suraiya는 국가 및 국제 노력을 모두 수행하고 있습니다. 그녀는 DANIDA가 자금을 지원하는 여성 및 아동 문제 부 여성 담당 국에 6 개의 탁아소를 설립했습니다. 그 이후로 정부는 다카시와 5 개 사령부에 5 개 센터를 하나 더 시행했습니다. 이들은 현재 정부 개발 예산으로 운영되고 있습니다. 방글라데시 회계사 장도 설립했다. Suraiya는 정부 행정 본부 인 사무국의 데이 케어 센터에 대한 제안을 추진했습니다. 당국은 처음에 제안을 거부했다. 그러나 그녀는 필요 평가 설문 조사를 실시한 후 각 부서에 동의하도록 설득했다. 그녀는 1965 년 공장법 시행에 관해 법무부와 회의를 가졌다. Suraiya는 공장 데이 케어 센터 설립에 방글라데시 의류 제조 및 수출 협회 (BGMEA)와 협력하고 있습니다. 그녀는 현재 BGMEA가 회원들 사이에서 프로그램을 홍보하고 매년 특정 공장 수를 지정하여 계약을 체결하는 계약을 개발 중입니다. 그녀는 Nike, GAP, Reebok, LL Bean과 같은 미국의 주요 의류 구매자의 주소에 대해 Advocacy Institute (미국)에 연락하여 보육원이 구매 한 공장의 규정 준수 목록에 포함되지 않은 이유를 문의했습니다. Reebok은 그녀에게 연락하여 보육 시설을 갖춘 공장을 좋은 공장으로 표시 할 것이라고 말했습니다. 유럽의 주요 의류 구매자 중 하나 인 Mondial은 데이 케어 프로그램에 대해 3 개의 공급 업체에 편지를 보냈습니다. Phulki는 곧이 공장들과 작업을 시작할 것입니다. Suraiya는 항상 데이 케어 프로그램의 경제적, 사회적 이점을 공장 소유주에게 설명하려고합니다. 그녀는 하버드 대학교에서 자원 봉사 학생 인턴이 수행 할이 문제에 대한 연구를 수행하고 있습니다. 그녀는 매년 하버드에서 1-2 명의 학생들이 여름 방학 동안 와서 다른 유사한 연구를 수행 할 수 있기를 희망합니다. 이러한 연구 결과를 통해 그녀는 경제적 인 전략으로 학대적인 업무 관행에 대응할 계획입니다.