Jennifer Pahlka

Estados Unidos • Code for America
Ashoka Fellow desde 2012

12:12

Jennifer Pahlka: Coding a better government

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Jen Pahlka está trazendo os recursos - talento, ideias, ferramentas, energia - e princípios operacionais do mundo da tecnologia para suportar uma cultura de trabalho que é notoriamente lenta, ineficiente, burocrática e avessa a riscos: o governo.

A Pessoa

Os pais de Jen - seu pai, um professor, sua mãe, uma enfermeira-parteira - ainda são apaixonados pelo trabalho. Jen compreendeu desde o início que eles viam seu trabalho no contexto de fortalecer a sociedade: eles acreditavam fortemente que a educação e a saúde de qualidade estabelecem a base para vidas significativas e, de fato, seus compromissos individuais com a qualidade estavam frequentemente em conflito com sistemas e instituições que eram subfinanciados em melhor e incompetente na pior das hipóteses. Jen diz que herdou deles uma crença fundamental na necessidade de instituições públicas e na necessidade de funcionarem melhor. A família de Jen - pais e irmã mais velha - mudou-se muito pelo país durante sua infância. Isso parecia desafiador e desconexo às vezes, mas ela tirou da experiência uma espécie de agilidade intercultural. Ela se tornou adepta da tradução entre comunidades e desenvolveu a capacidade de ver seu contexto de uma posição um pouco fora dele. Por exemplo, durante os anos do ensino médio, ela foi uma das duas crianças com bolsa de estudos na escola de elite para meninas onde seu pai lecionava - embora ela participasse plenamente da comunidade escolar, ela também estava fora dela por escolha e estigma. Ela agora gravita em papéis “fronteiriços” e conta essas habilidades adaptativas como um de seus pontos fortes empreendedores. Em Yale, Jen estudou American Studies, e particularmente focada no marketing de papéis femininos durante a década de 1950 - uma era que foi mostrada através de anúncios de produtos como sendo tudo sobre lazer e libertação para mulheres brancas de classe média, quando na verdade o oposto era verdadeiro. . Após a faculdade, ela trabalhou para duas organizações de saúde por um tempo e descobriu que elas trabalhavam com menos eficiência do que poderiam. Ela tirou um tempo para viajar pelo mundo e passou um ano transformacional no Sul da Ásia. Ela voltou para a Bay Area precisando de um emprego - que ela conseguiu na improvável (para ela) indústria de design de videogame. Ela descobriu que amava o caos e a criatividade aos quais foi exposta e a cultura de desenvolvimento iterativo e ciclos de feedback de usuário apertados que impulsionaram a indústria. Seu papel era organizar a comunidade e criar reuniões anuais, mas, mais do que isso, uma experiência e identidade compartilhadas entre um grupo de pessoas que ela descobriu serem incompreendidas. Durante seus nove anos nesta comunidade, ela criou uma iniciativa que continuou - um espaço e recursos para designers de jogos independentes promoverem e mostrarem seus trabalhos emergentes. Jen se juntou à equipe de Tim O’Reilly em 2005 para ajudar a criar a experiência de conferência Web 2.0 em seu segundo ano. A conferência explodiu naquele ano e, nos anos seguintes, ela aprendeu a conhecer e moldar o talento e as ideias revolucionárias em jogo no campo da tecnologia em um momento notável na evolução da indústria. Em 2009, Jen lançou o Code for America, inspirado em um esforço semelhante em educação - Teach For America. Tornou-se um conjunto completo de abordagens que reforçam e orientam uma grande mudança de sistema com a qual Jen está totalmente comprometida. Jen mora com sua filha de oito anos em Oakland, Califórnia.

A Nova Idéia

Jen está ancorando uma mudança cultural significativa e oportuna nos governos municipais que os inspirará a serem menos hostis a inovadores e inovações e cada vez mais capazes de aproveitar tecnologias de código aberto e ágeis que agregam enorme valor e reduzem custos. O ponto de entrada de Jen é um programa Fellows que combina equipes de tecnologia de 3 a 5 pessoas com cidades que competem pelo recurso. As equipes formam parceria com as prefeituras por onze meses, durante os quais avaliam as necessidades e projetam soluções de tecnologia de baixo custo que podem ser compartilhadas com outras cidades que enfrentam desafios semelhantes. Com o programa Fellows agora em seu segundo ano, Jen e sua equipe começaram outras estratégias de engajamento destinadas a três grupos importantes: (i) inovadores que trabalham para governos municipais (ii) campeões de código aberto e programadores em todo o país que desejam organizar seus próprios esforços como “brigadas” e (iii) empreendedores iniciantes que podem introduzir a concorrência e superar a concorrência dos fornecedores desajeitados e atuais que cobram um prêmio e não têm um objetivo impulsionador para melhorar o governo. Juntas, essas estratégias de reforço reiniciarão o governo e darão início a uma mudança cultural duradoura que traz melhor design e funcionalidade à interface governo-cidadão.

O problema

Jen vê que o governo - nos níveis federal, estadual e municipal - está ficando bem atrás de outros setores em eficiência e inovação, em parte porque outros setores aproveitaram as inovações inspiradas na tecnologia. O resultado não é apenas um grande desperdício de recursos - talento e dinheiro do contribuinte - mas também algo menos tangível e mais erosivo: a falta de confiança e segurança de que o governo pode resolver os problemas de maneira inteligente. A maioria dos americanos concentra-se na política partidária e na obtenção deste ou daquele partido político por meio de campanhas massivas que drenam milhões de recursos privados. A maioria ignora que o governo é, em essência, um “nós” coletivo, funcionando em um nível muito pragmático para construir estradas, responder a emergências de saúde e manter os ônibus escolares funcionando. O governo também é pesado, burocrático e não promove uma cultura de urgência ou inovação no tratamento de problemas. As ideias inovadoras, se surgirem, são freqüentemente reprimidas em ambientes que favorecem o status quo. Pessoas inovadoras que buscam empregos no governo para ter um impacto real rapidamente se vêem incapazes de fazer as coisas em siloes que muitas vezes são reforçados por estruturas orçamentárias rígidas, conjuntos de dados proprietários ou bloqueados e poucas oportunidades de trabalhar para lidar com o impacto por meio de equipes interdepartamentais que pode resolver os problemas de maneiras que realmente abordam a causa raiz. Os inovadores no governo estão isolados, com poucas oportunidades de se conhecerem ou trabalharem juntos para promover mudanças reais. O governo é um grande cliente para os fornecedores de tecnologia, muitos dos quais operam com pouca concorrência e poucos impulsionadores naturais para criar interfaces de baixo custo e bem projetadas com os cidadãos. Os gastos com TI para o governo federal em 2014 são estimados em US $ 117 bilhões, com o financiamento estadual e local de TI chegando a um adicional de US $ 60 bilhões - isso é US $ 177 bilhões para o ano. (Alguns pontos de comparação com setores mais ágeis que estão sendo pioneiros em novas abordagens de tecnologia: o mercado de videogames por US $ 10 bilhões e o mercado de aplicativos iOS por US $ 2 bilhões.) Isso representa um gasto enorme e resultados de baixa qualidade. Uma das razões para isso é a relativa escassez de alternativas de fornecedores, especialmente aquelas que aproveitam a contribuição de crowdsourcing dos cidadãos. Enquanto grupos de hackers cívicos estão surgindo e gerando grandes ideias e projetos, eles não são empreendedores e muitas vezes deixam os esforços parcialmente construídos em vez de perseguir uma ideia até a conclusão do produto e lançamento.

A Estratégia

Jen começou em 2009 com uma estratégia inicial simples: buscar jovens talentos em tecnologia e combiná-los cuidadosamente com cidades que expressaram interesse em adotar tecnologias de código aberto que possam ajudá-los a enfrentar desafios expressos. O programa Fellows começou com 3 cidades - Boston, Filadélfia, Seattle - e 19 participantes do Code for America (CfA). O segundo ano está em andamento, agora com 8 cidades provenientes de 20 inscritos e 26 bolsistas provenientes de 550 candidatos. Os candidatos vêm de todo o país e do mundo e trazem experiência em uma variedade de habilidades - de desenvolvimento de back-end (programadores) a design urbano. A inscrição exige 1-2 anos de experiência profissional, mas a maioria dos candidatos tem muito mais e a média de idade é 29 anos. Mais de 40% dos bolsistas até agora são mulheres. Empreendedores de tecnologia e visionários como Biz Stone (cofundador do Twitter), Tim O’Reilly, Mark Zuckerberg (fundador do Facebook), ampliam a chamada para a ação, mesmo neste momento de pico de demanda pelos melhores desenvolvedores com taxas preferenciais. Os bolsistas recebem uma bolsa - cerca de US $ 30.000 por ano. A estrutura dos 11 meses é a seguinte: Fellows passam um mês juntos em San Francisco, tendo uma experiência imersiva de estar juntos e formar sua cultura de coorte, e ouvir de visionários de tecnologia e inovadores do governo. Eles são então divididos em pequenas equipes e passam um mês com seus parceiros da cidade - aprendendo mais sobre o que é necessário, quem são os jogadores, qual é o contexto (orçamentos sendo cortados, demissões iminentes, novo prefeito, etc.). Eles se reúnem e entrevistam mais de 150 funcionários da cidade e usam as conversas para descobrir quem são os inovadores e o que eles identificam como oportunidades reais de tecnologia e outras melhorias. Sua tarefa os equipa exclusivamente para trabalhar em silos funcionais e departamentais e pessoas e ideias ponto-conectadas à medida que aprendem mais. Eles então voltam para São Francisco e ficam lá pelo tempo restante, com viagens frequentes de ida e volta para as cidades. À medida que trabalham juntos, eles identificam oportunidades e desafios e os conectam em todas as cidades. Eles desenvolvem o trabalho - para a cidade parceira, para as cidades em geral e para a plataforma CfA mais ampla - de forma iterativa ao longo do ano de bolsa. Alguns dos resultados mais tangíveis do ano da bolsa são aplicativos que a equipe cria em resposta às necessidades articuladas. Por exemplo, a equipe de Boston criou um aplicativo chamado DiscoverBPS (BPS-Boston Public Schools) que ajuda os pais a navegar no terreno de escolha da escola. A equipe da Filadélfia criou um aplicativo chamado Reroute.it que permite melhores opções de transporte e uma comparação lado a lado de custos (incluindo custo ambiental). A equipe geral de bolsistas no primeiro ano criou 21 aplicativos para enfrentar os desafios de sua cidade. Jen reconhece que o ano do Fellowship é um ponto de entrada para as cidades - chama sua atenção - mas essa mudança duradoura é o verdadeiro pote de ouro. O CfA considera 4 fatores principais ao avaliar o sucesso da perspectiva de uma cidade: a cidade iniciou uma mudança estrutural (como a criação de um cargo remunerado de Diretor de Inovação); funcionou com outra cidade de forma colaborativa (como compartilhar ou colaborar no desenvolvimento de aplicativos); trabalhou com sua comunidade de tecnologia indígena em eventos como hackathons; quantos conjuntos de dados ele liberou para o código aberto? Para cultivar os inovadores da cidade, a equipe CfA organiza uma conferência anual que os inovadores da cidade pagam para participar. O primeiro foi no ano passado, com 150 agentes de mudança participando; o segundo e próximo é um encontro de três dias em São Francisco em outubro com 250 participantes. O evento oferece um fórum raro para conhecer outros inovadores da cidade e destacar histórias de sucesso em cidades e tópicos que podem informar os esforços de outras pessoas. Vários outros membros da comunidade CfA também participam, mas o foco principal são os inovadores da cidade, com cuja liderança repousa a mudança de cultura de longo prazo. À medida que as inscrições para o segundo ciclo do Fellowship surgiam, Jen percebeu que faltava à equipe uma estratégia para capturar e aproveitar os melhores talentos que não se encaixavam no programa do Fellowship. Assim, ela e sua equipe deram início às Brigadas CfA, que oferecem uma maneira menos intensiva de engajamento e uma chance para a organização alcançar uma presença mais nacional com baixo custo. Codificadores, defensores do código aberto e / ou líderes cívicos se inscrevem para organizar o esforço ou "brigada" de sua cidade e são responsáveis por organizar o alcance e o cultivo de sua comunidade - formando uma identidade local para o grupo e relacionamentos locais com a cidade líderes e hackers cívicos e a mídia, etc. Atualmente, existem 380 membros ativos da brigada. Nas 8 a 10 cidades onde a membresia e a liderança são especialmente ativas, o CfA está cristalizando os esforços em equipes de capitães de brigada para apoiar estruturas mais sustentáveis. Jen e sua equipe começaram a ver que embora os hackathons - e até mesmo o programa Fellowship, até certo ponto - mostrassem às cidades o que é possível, eles precisavam demonstrar às cidades soluções viáveis que poderiam ser obtidas por meio de acordos de contrato de serviço com empresas confiáveis e não apenas ideias atraentes . A partir das melhores práticas em outros campos, eles criaram um acelerador, que lançarão no outono, para atender a essa necessidade. Eles esperavam alguns candidatos e obtiveram 235 - muitas empresas estão em um estágio inicial demais para o Acelerador, mas servem como um canal para o futuro. As empresas cívicas selecionadas recebem financiamento de US $ 25 mil e acesso à rede de talentos, insights e investidores do Vale do Silício da CfA e visibilidade em veículos como Huffington Post, TechCrunch e por meio das redes de conselheiros e membros da diretoria da CfA. O CfA começou com 1 funcionário e um subsídio de planejamento de US $ 10 mil da Sunlight Foundation no final de 2009. Agora, o orçamento é de US $ 5 milhões / ano, com as fundações desempenhando o papel principal. A Rede Omidyar fornece US $ 1 milhão / ano pelos próximos três anos, e o Google.org e a Fundação Knight logo atrás. Atualmente, o CfA cobra das cidades pelo recurso Fellow, um fluxo de renda que Jen pretende aumentar à medida que ela e sua equipe planejam uma sustentabilidade de longo prazo.